Как расшифровывается pnl отчет

PNL отчет о прибылях и убытках

Что такое PNL? Зачем он нужен и какие задачи помогает решать? Просто о сложном.

В свое время, когда мне пришлось столкнуться с аббревиатурой PNL, внутри появился сперва страх, а потом уже голодное любопытство. Долго не доходили руки, чтобы разобраться с этой штукой, а когда уже дошли, то и доступный материал захотелось собрать.

На моей практике продакт менеджер редко сталкивается с этим отчетом. Но, так как продактов часто называют mini CEO, то знать о том, что PNL из себя представляет, весьма полезно. Как минимум, чтобы понимать, сколько в общем котле прихода, приносит твой продукт.

Что такое PNL отчет: сложна

Отчет PNL (Profits and Losts statement) – это консолидированный документ, отражающий показатели прибылей и убытков по результатам операционно-хозяйственной деятельности предприятия за отчетный период (год).

Такой вид финансовой отчетности включает все доходы компании и ее дочерних фирм, а также затраты на получение доходов. Разница между доходами и расходами является прибылью компании (или убытком).

Что такое PNL отчет: просто

Отчет PNL – это доходы и расходы нашего бизнеса. Сколько мы получаем и сколько тратим. Вот так просто.

Зачем нужен PNL

Для того, чтобы принимать правильные управленческие решения. Это ваш макро дашборд, на основе которого вы можете:

Отчет PNL используется экономическим отделом предприятия, требуется для руководителя компании, учредителей, инвесторов, может быть предоставлен по запросу банков, контрагентов.

Основные формы финансовой отчетности

Чтобы понять реальную финансовую ситуацию, помимо PNL необходимо и другие виды финансовых отчетов:

Баланс, отчет о движении денежных средств и PNL, совокупно дают полную картину финансового состояния вашей компании.

Друзья, я веду telegram канал, где публикую анонсы свежих материалов, плюс выкладываю интересные хаки и кейсы, которых нет на сайте. Подписывайте, если понравится. Продолжаем читать…

Особенности PNL отчета

Чтобы правильно читать отчет, необходимо понять особенности и структуру.

Структура отчета PNL:

Источник схемы – ссылка

Пример отчета PNL: упрощенный

Для понимания того, как будет выглядеть упрощенная PNL-таблица, приведем пример.

По итогам отчета видно, что за текущий период прибыль компании снизилась, по сравнению с предыдущим периодом и показателями, заложенными в бюджет.

В данной ситуации нужно выяснить, почему упали продажи. Это могут быть различные причины: общеэкономическая ситуация в стране, агрессивной кампания конкурентов, рост затрат и куча всего другого. Проводим детальный анализ, находим причины, лечим.

Примеры отчетов PNL: полноценные

Собрал примеры разных PNL отчетов. Можно использовать как шаблон для себя.

Источник

Как считать и повышать прибыль

P&L и юнит-экономика для самых маленьких

Мы продолжаем писать книгу для предпринимателей и теперь делимся главой о прибыли и убытках.

Опытные это уже знают, начинающим знать обязательно.

Коля открывает бургерную. У Коли есть 500 тысяч рублей стартового капитала, они лежат на счете. Коля тратит все эти деньги на аренду, ремонт, оборудование, продукты и первые зарплаты. К концу первого месяца его расходы составляют 500 тысяч.

В этот же месяц бургерная Коли заработала 245 тысяч рублей выручки. Кажется, что бургерная работает в минус. Но это неправильный вывод, по этим данным ни о чем судить нельзя.

Бургерная: первый месяц, все расходы в кучу

Когда Коля открывал бургерную, он понес два вида расходов: операционные и инвестиционные.

Операционные — это то, что нужно для непосредственного рабочего процесса: аренда помещения, зарплаты, закупка фарша, булок, овощей, пива, кофейных зерен и воды. Все это быстро кончается и быстро закупается заново.

Инвестиционные — это всё, что Коля будет использовать долго. В нашем случае это ремонт и оборудование: гриль, холодильники, пивные краны и т. д. Туда же пойдут другие долгоиграющие траты: открытие второй кухни, пошив формы и установка системы видеонаблюдения.

Инвестиционные расходы обычно большие, но зато и купленные на них вещи служат долго. Поэтому в расчете прибыли эти расходы принято делить на тот срок, который покупка будет служить. Это называют амортизацией.

Пример расчета амортизации

Когда предприниматели считают прибыль, они смотрят на амортизацию в самом-самом конце. Можно сказать, что амортизация вообще не участвует в расчете здоровья бизнеса.

Чтобы понять, насколько бизнес здоров, нужно на время забыть об амортизации и посчитать только то, что касается непосредственной ежедневной работы компании. Это показатель EBITDA — earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, то есть прибыль до вычета процентов по кредиту, налогов, износа и амортизации.

Если EBITDA отрицательная, бизнес, по сути, убыточный. При этом неважно, сколько у компании денег на счете — часто бывает, что она проедает денежные запасы.

Если EBITDA около нуля, бизнес работает «в ноль».

Если EBITDA положительная, бизнес умеет зарабатывать. При этом у него могут быть большие долги, кассовые разрывы или еще какие-то проблемы, но принципиально бизнес прибыльный.

Бургерная: первый месяц, разделили операционные и инвестиционные расходы, считаем EBITDA

Как посчитать прибыль

Бургерная: считаем чистую прибыль за первый месяц

Как повышать прибыль

Смотря на таблицу бургерной, мы видим несколько способов повысить прибыль:

Третий и четвертый пункты нам сейчас недоступны, а вот с первыми двумя поработаем.

У Коли есть основной продукт его заведения — бургер. Ради него клиенты приходят к Коле. Чтобы сделать бургер, нужно пожарить котлету и разогреть замороженную булку, разрезать булку, собрать бургер, подать.

Сколько стоит произвести бургеры

Экспериментируя с себестоимостью, составом, позиционированием и ценообразованием, Коля может зарабатывать в полтора — два с половиной раза больше на каждом бургере. Понять это можно, только если разложить типичную сделку на компоненты и посмотреть, где он больше всего теряет или зарабатывает. Тут же можно понять, до какой степени можно давать скидку.

Как еще повышают прибыль

Мы увидели пример, как повышают маржинальную прибыль с помощью новых продуктов. Коля может предложить клиентам более ценный, на их взгляд, бургер, хотя внутри он не становится намного дороже. Фитнес-бургер в производстве стоит столько же, сколько и обычный, но воспринимается как что-то более здоровое и полезное. За эту воспринимаемую пользу люди готовы заплатить.

Вот что еще делают.

Улучшенный сервис: доставка точно ко времени, доставка ночью, круглосуточная доставка, доставка за город, подъем на этаж, доставка до двери, подарочная упаковка, проверка товара с курьером, проверка товара перед отправкой, расширенная гарантия, страховка.

Пакетные предложения: объединяют лежалый товар и высокомаржинальные сопутствующие товары в некий пакет, например для новичков. Продают как «коробочное решение» для тех, кому лень разбираться. Классический пример — набор начинающего гитариста или барабанщика: это самая дешевая гитара с набором высокомаржинальных аксессуаров. Ценность в том, что не нужно разбираться — купил и начал играть.

Перекладывают часть расходов на клиента: клиенту могут предложить привести в магазин друга (экономят на привлечении клиента), забрать товар со склада (экономят на логистике), самостоятельно заправить и перемешать салат (удешевляют производство), самостоятельно убрать за собой мусор (удешевляют обслуживание зала). Эти вещи могут маскировать под заботу о близких, экологии, здоровый образ жизни, но где-то в основе там все равно оптимизация юнита.

Уловка с опорным товаром

До того как в России устаканились цены на Айфоны, среди продавцов шла жесткая ценовая война. Очень много людей хотели купить Айфоны как можно дешевле, предложений было тоже очень много, лояльности никакой. Что делали некоторые продавцы:

Результат: продавец отдавал Айфон по себестоимости, а зарабатывал на чехольчиках и доставке.

Эти истории основаны на понятии якорного товара — того, ради чего люди приходят в ваш бизнес. Хороший трюк: уступать в цене на якорный товар, зарабатывая на побочном.

Источник

PNL: что это такое и как применять в управленческой отчетности?

Здравствуйте, друзья мои. Удивляюсь я порой людям, которые ищут работу и не всегда могут понять требования от соискателя.

Подружка Машка звонит как-то вечером и взволнованным голосом рассказывает, что нашла вакансию мечты.

Правда она боится одного пункта, где прописано умение составлять P&L. Уж не знаю, сложится ли у нее что-то с этим работодателем, но английский ей точно подтянуть нужно.

Она в курсе, что такое отчет о прибыли и убытках, но подсказала ей и про pnl – что это такое и почему она все это знает.

Финансовый управленческий учет

Если оперативный управленческий учет необходим для оперативного управления предприятием, то финансовый управленческий учет — для управления стратегического.

Сочетание общепринятых стандартов ведения финансового учета и требований управленческого учета, включая требования собственников, представляют собой учетную политику управленческого учета предприятия.

Учетная политика управленческого учет определяет как собственники и топ-менеджмент хотят видеть финансовые итоги работы своего предприятия за определенный период времени, финансовое состояние бизнеса и т.д., а также как они хотят планировать деятельность предприятия и контролировать выполнение этих планов.

Три главные формы финансовой отчетности

Несмотря на тот факт, что каждый собственник или топ-менеджер несколько по-своему видит финансовую отчетность, необходимую ему для управления бизнесом, в области финансовой отчетности есть стандарты, которые признаются во всем мире.

На английском языке эти отчеты звучат так: Balance sheet, Profits and Losts statement (P&L) и Cash Flow statement.

Эти отчетные формы, правильным образом построенные с учетом специфики предприятия, дают полную информацию о финансах предприятия.

Всевозможные финансовые показатели, коэффициенты и т.п. вычисляются из статей этих трех отчетов. Рассмотрим кратко каждый из этих трех отчетов.

Баланс

Баланс, это отчет, показывающий все активы предприятия на определенную дату, а также источники формирования этих активов — обязательства и капитал.

Эти крупные статьи баланса делятся в свою очередь на множество более мелких статей, в которых полностью детально раскрывается структура активов, обязательств и капитала предприятия.

В отчете о балансе предприятия всегда должно соблюдаться так называемое “уравнение баланса”: Активы = Обязательства + Капитал

Отчет о прибылях и убытках (P&L)

Еще одно известное название этого отчета: отчет о финансовых результатах. Отчет о финансовых результатах строится за определенный период.

Он показывает какие доходы получило предприятие за этот период, какие расходы были понесены для получения этих доходов, какая прибыль (или убыток) получилась в результате.

На самом деле статей отчета гораздо больше, но суть отчета именно в соотнесении доходов и расходов в рамках отчетного периода.

В каждом конкретном предприятии используется свой набор статей доходов и расходов для детализации отчета о прибылях и убытках.

Как известно получение доходов не означает автоматически получение денег на счет. Например, при отгрузке товара с отсрочкой платежа доходы получены, а деньги еще нет.

Аналогичная ситуация и с расходами. Для контроля движения денег как раз и существует третий отчет.

Отчет о движении денежных средств (Cash Flow)

Структура отчета о движении денежных средств довольно проста. Он тоже, как и отчет о прибылях и убытках, строится за период и показывает остаток денег на начало периода, приход денег по различным статьям, расход денег по различным статьям, и остаток денег на конец периода.

Важно понимать, что для оценки финансового состояния предприятия необходимы все три основных финансовых отчета в комплексе. Они дополняют один другой, раскрывая финансы предприятия с разных сторон.

Отсутствие практики регулярного анализа всех трех отчетов может привести к серьезным ошибкам при принятии стратегических управленческих решений.

Финансовый управленческий учет актуален не только для предприятия в целом, но и для отдельных его подразделений и структурных единиц.

Для цеха завода, если он является центром маржинального дохода, составляется только отчет о прибылях и убытках, причем затраты в нем отражаются не все, а только прямые производственные затраты, а для отдела, например, персонала, отчет о прибылях и убытках вырождается до отчета по затратам подразделения.

Отчеты P&L и CashFlow

В любом бизнесе необходимо контролировать два основных параметра:

Казалось бы, если бизнес прибыльный, зачем беспокоиться о движении денег. Прибыль есть и хорошо.

Есть ООО на УСНО, платит 6% от прихода денег. Есть сотрудник с окладом 100 000 (т.е. 87 000 на руки и 13 000 НДФЛ), который приносит компании в месяц договоров на 200 000 рублей. И конечно, на зарплату еще есть оплата в фонды 30% (грубо) в сумме 30 000 р.

Бюджет в формате P&L

Вроде все прекрасно = 58 000 рублей прибыли ежемесячно. Посмотрим на CashFlow и вспомним:

Видно, что в январе и февраля расходы денег есть, а прихода денег нет. Если на начала года в кассе нет 130 000 рублей, то образуется кассовый разрыв.

Платить нечем и фирма может закрыться. Это все несмотря на то, что сам бизнес прибыльный.

Более того, из таблиц видно, что приход денег на счет в марте в количестве 464 т.руб. вовсе не означает, что в этом месяце компания много заработала. Эти деньги нельзя просто взять и потратить на свои хотелки.

Необходимо вычислять, какие есть обязательные платежи сейчас, какие потом, какие долги надо закрыть. Возможна ситуация, когда деньги на счете есть, а сам бизнес убыточный (т.е. просто часть платежей не была вовремя сделана).

Успешный бизнес — это:

Принципиальное различие P&L и CashFlow: CashFlow — реальность движения денег, деньги пришли, деньги ушли.

P&L — оценка прибыльности бизнеса с учетом:

P&L фактически показывает прибыль в формате EBITDA — но для оперативного управления компанией лучше не использовать по причинам, указанным выше (маржинальная прибыль показана по отгрузкам, расходы только по закрытым Актам).

Цифра EBITDA будет отличной для первого квартала — но потом придется решать проблемы долгов с покупателями и закрывать Акты по реально израсходованным деньгам.

10 главных показателей в управленческой отчетности digital-агентства

За 5 лет разработки нескольких версий управленческого учета могу с уверенностью сообщить: не надо изобретать велосипед, все уже давно придумано.

Предлагаемый в статье учет подойдет для большинства компаний, работающих на digital-рынке: агентств контекстной рекламы, медийных агентств, smm-компаний, веб-разработчиков и др.

В рамках проведенного исследования мной были проанализированы отчетности следующих компаний:

Типовой отчет о прибылях и убытках

Управленческий учет среднестатистического агентства представляется мной в формате двух отчетов — отчете о прибылях и убытках (Profit and Loss Statement или P&L) и отчете о движении денежных средств (Cash Flow Statement или CF).

На основании анализа отчетностей вышеуказанных компаний позволю предложить шаблон P&L-отчета типового агентства в следующем формате (цифры даны для примера в тысячах рублей). Все приведенные значения без учета НДС.

P&L-отчет типового агентства

Оборотные показатели

Billing включает в себя сумму счетов, выставленных клиентам по агентским договорам вместе с суммой всех комиссионных вознаграждений, полученных от поставщиков по договорам комиссии или аналогичным.

Этот показатель используется агентствами, которые занимаются медийной/контекстной рекламой и проводят через себя много клиентских денег как посредники.

Замечу, что агентства работают с клиентами чаще всего по одному из двух типов договоров: по договору оказания услуг или по агентскому договору.

В случае агентского договора оборот по нему как раз является биллингом, также этот показатель называют Net Sales.

Если мы вычтем из полученных от клиентов по агентским договорам доходов сумму транзитных платежей — Agent Costs, то мы получим Revenue.

Если у компании нет агентских договоров, то Billing равен Revenue. Поэтому разработчикам, продакшен-компаниям нет смысла выделять Billing как отдельный показатель.

При этом практически у любой компании есть прямые расходы на поставщиков, связанные с непосредственным оказанием услуги.

Например, при разработке сайта приобретается система управления сайтом, а в договоре и/или счетах явно указано стоимость лицензии. В этом случае, подобные расходы идут в графу Direct Costs — прямые затраты.

В чем разница между Agent Costs и Direct Costs? Ведь многие агентства в своей отчетности не разделяют эти два показателя. Разница следующая.

При работе с клиентом по агентскому договору, компания несет ответственность только в рамках своей комиссии, пусть для примера это 10% от 100 руб., т.е. в рамках 10 руб. В этом случае:

В случае, когда агентство работает с клиентом по договору оказания услуг, оно несет ответственность не в рамках 10 руб. своей маржи, а в рамках всех 100 руб.

Это существенно, а если быть точнее, то в 10 раз повышает финансовые риски в случае предъявления претензий к агентству от клиента. При таком подходе:

Gross Profit одинаков в обоих случаях, но оборот (Revenue), определяющий размер ответственности агентства, отличается в 10 раз.

Если агентство, например, сдает в субаренду помещение, то это доход от неосновной деятельности, и учитывается он отдельно в строке 8.

Если агентство получает проценты от депозитов (например, от овернайта) или периодически зарабатывает/теряет на разнице курсов валют, то это финансовый доход/убыток, и он учитывается в строке 10.

Доход, полученный от вложения денежных средств в различные финансовые инструменты, не является операционным доходом.

Детализация операционных доходов обычно представляет из себя доходы от разных направлений деятельности, например:

Operating Costs — операционные расходы. Сумма всех расходов, которые понесла компания за отчетный период — аренда, оплата труда сотрудников, включая налоги на доходы физических лиц, страховые взносы и расходы на командировочные, маркетинговые расходы, расходы на связь, подбор персонала, юридические услуги, рассчетно-кассовое обслуживание и т.д.

Структура операционных расходов зависит от каждой конкретной компании, ее структуры и целей управленческого учета.

Пример структуры операционных расходов

Расходы на персонал по подразделениям:

Замечу, что в расходах на финансовые и банковские услуги входят рассчетно-кассовое обслуживание, расходы на интернет-банк, но не проценты по взятым кредитам. Проценты по кредитам относятся к графе 10 — Финансовый доход или расход.

Показатели прибыли

Разница между Gross Profit (валовой прибылью) и Operating Costs (операционными расходами) определяет Operating Profit (операционную прибыль), и это следующий ключевой показатель в управленческом учете агентства.

Очень часто у компании есть неоперационные доходы, т.е. доходы, которые не связаны с основной деятельностью компании. Например, это может быть сдача части арендуемого помещения в субаренду.

В этом случае, прибыль от субаренды, т.е. разница между субарендой этого помещения и арендой части помещения, которая сдается, является доходом от неосновной деятельности.

Рекомендую кроме операционного дохода анализировать еще 2 показателя: PBIT — Profit before Income and Taxation (Прибыль до учета финансового дохода и учета налогов) и PBT — Profit before Taxation (прибыль до учета налогов).

А PBT учитывает еще финансовый доход (проценты от депозитов, доход от курсовой разницы и др.) и финансовый расход (проценты по кредитам, расход от курсовой разницы и др.).

Operating Profit или схожий показатель EBITDA (в предлагаемой структуре отчетности EBIDTA = Operating Profit + Other Income) очень часто используют для оценки стоимости компании. При этом распространено два упрощенных варианта оценки:

Замечу, что значения мультипликаторов приведены для примера, в реальных сделках, они могут несколько отличаться.

Net Profit — чистая прибыль, получается путем вычитания из Profit before Taxation Income Tax. Почему нужно отдельно считать два этих показателя?

Так как в разных странах разный налог на прибыль, то меняя юрисдикцию можно добиваться существенного уменьшения налога на прибыль, а значит роста чистой прибыли и дивидендов акционеров.

Показатели маржинальности

Gross Profit Margin — показатель, определяющий долю валовой прибыли (Gross Profit) в выручке (Revenue) компании.

Чаще всего рассчитывается как Gross Profit / Revenue, однако иногда в целях управленческого учета может рассчитывается как Gross Profit/Billings.

Gross Profit Margin показывает какой процент от выручки компании остается «внутри» компании. В медийных и контекстных агентствах показатель обычно находится на уровне 10-20%, в продакшен-компаниях, SEO-агентствах Gross Profit Margin может превышать 80%.

Operating Margin — операционная рентабельность — показатель, определяющий долю операционной прибыли (Operating Profit) в обороте (Revenue) компании.

Это один из ключевых показателей для оценки того, насколько финансово эффективно работает компания.

В агентствах с низкой маржинальностью в управленческом учете можно использовать показатель PBIT as % of Gross Profit, т.е. определять долю PBIT не в выручке компании, а в валовой прибыли.

PBT Margin — показатель, определяющий долю прибыли до уплаты налогов в обороте компании. Определяется как PBIT/Revenue.

В агентствах с низкой маржинальностью часто используется показатель PBT as % of Gross Profit, т.е. определяется доля PBT не в выручке компании, а в валовой прибыли.

Как определить, эффективно ли агентство?

Во-первых, необходимо сравнить рост агентства со среднерыночными значениями. В России подобные данные предоставляет АКАР. Данные АКАР показывают среднерыночный рост биллинга агентств.

Во-вторых, так как часто агентство — низкомаржинальный бизнес, то при анализе оборотов важно смотреть на изменения показателя Gross Profit Margin и PBIT/PBT margin в динамике за последние 2-3 года и, в идеале, не допускать их падения, а работать на их рост.

Темпы роста рекламного рынка в последние годы падают, а в кризисное время расходы на рекламу и маркетинг «режут», зачастую, первыми. В такой ситуации рост Gross Profit Margin, достигаемый за счет увеличения доли высокомаржинальных услуг, предоставляемых агентством, может стать спасательным кругом и помочь вырасти на падающем рынке.

Значения Gross Profit margin сильно зависят от услуги: в случае с контекстной рекламой, это может быть 15%, в случае SEO-оптимизации 80%.

Для примера у WPP отношение Gross Profit к Billings (Gross Profit Margin) в 2013 году составляло 21,8%, а PBIT margin (PBIT/Revenue) 15,1%.

В-третьих, анализировать данные отчета Cash Flow для контроля финансовой стабильности компании и проверки соотношения дебиторской/кредиторской задолженности, а также использовать ряд дополнительных показателей по доходности на сотрудника и диверсификации бизнеса,

Анализ доходности компании на одного сотрудника возможен в следующих форматах:

Для примера средний показатель Gross Profit на одного сотрудника в WPP в 2013 году составляет £86 000. Под сотрудником в данных примерах подразумевается полноценная ставка сотрудника.

Т.е. если сотрудника работает 20 часов в неделю, то в расчете это 0,5 сотрудника. Значениями этих показателей среди агентств в России обычно делятся консалтеры на digital-рынке.

Также существует большое количество показателей, характеризующих клиентскую базу и зависимость/диверсификацию клиентов агентства.

В отчетностях вышеуказанных агентств подобные данные приводятся в формате диаграмм о распределении клиентов между странами/отраслями.

ТОП-10 ключевых показателей в отчете о прибылях и убытках

Таким образом, 10 главных показателей в управленческой отчетности агентства выглядят так:

Оборотные показатели:

Показатели прибыли:

Показатели маржинальности:

Показатели прибыли на сотрудника

Повторюсь, что все приведенные показатели рассматриваются не только за отчетный период, например год, но и в динамике за последние 3 года.

Типовые ошибки при создании управленческого учета

Нет разделения между операционной прибылью, доходом от неосновного вида деятельности и финансовым доходом.

Низкое значение операционной прибыли по сравнению с финансовым доходом говорит о неэффективности данного агентского бизнеса и огромной зависимости от условий работы с площадками.

Доход рассчитывается с учетом НДС. Комментарий простой: НДС — это не доход компании, к сожалению. Хотя на рынке много примеров, когда агентства могут с помощью разных схем зарабатывать и на НДСе, но это тема для другой статьи.

Доход рассчитывается кассовым методом. Часто руководители небольших агентств, выросших из упрощенки привыкли считать доход кассовым методом, т.е. считать доход, когда средства приходят на расчетный счет.

Узких мест в такой модели два. Во-первых, точность прогноза маржинальности направления. А во-вторых, возможность возникновения ситуации, когда клиент не подписывает акт и требует вернуть часть средств.

В результате возникающей погрешности данные управленческого учета и данные бухгалтерского учета могут расходиться на несколько миллионов рублей по результатам года.

В экселе руководителя есть теоретическая прибыль, а в 1С у главбуха — фактический убыток.

Если директор — учредитель компании, то его зарплата считается как дивиденды.. На эту тему много споров — как правильно считать зарплату генерального директора.

Изучая несколько западных M&A сделок, обратил внимание на следующий факт: при проведении анализа компании покупателем зарплата топ-менеджеров-учредителей была сравнена со среднерыночными зарплатами.

В случае, когда директор-учредитель получает меньшую или большую зарплату по сравнению с рынком, то при расчете операционных расходов в фонд оплаты труда подставлялись не фактические расходы, а рыночные ставки.

Неправильно разносятся расходы между agent costs/direct costs/operating costs. Обидная ошибка, которая становится очевидной во время анализа при слиянии/поглощении.

Например, расходы на рекламную кампанию клиента оказываются в operating costs, а не в direct costs или agent costs.

Вместо вывода

Если вы ни разу не задумывались о построении грамотного управленческого учета, то самое время.

Не имея возможности проводить анализ об изменении маржинальности по разным направлениям деятельности, без четкого понимания структуры расходов и доходности на сотрудника будет сложно заработать прибыль, а может и прожить ближайшие 2 года.

Несмотря на все достижения, амбиции и победы в конкурсах вы рискуете оказаться банкротом без возможности проводить детальный финансовый анализ.

Ну и еще — на рынке вновь наступает сезон слияний и поглощений. А без оценки профессионально подготовленной управленческой отчетности сделки практически не возможны.

P&L management: взгляните по-новому на роль финансов

Почему одни компании успешны, в то время как другие терпят бедствие? Каждый менеджер, отвечая на этот вопрос, назовет свои, близкие ему причины и будет по-своему прав.

И хотя роль Финансового отделения вряд ли кто-то будет отрицать, взгляд на нее в России и международном бизнесе часто существенно отличается.

Для многих финансы – это сухие цифры, которые имеют отдалённое отношение к управлению компанией.

Я постараюсь показать в этой статье, что это не так, и многие инструменты, известные под названием P&L management (что можно перевести как управление продажами и прибыльностью), позволяют не только «оживить» цифры, но и значительно повысить эффективность бизнеса.

Мне довелось не только наблюдать, как происходит такое управление в штаб-квартире международной компании, но и самому поучаствовать в разработке и совершенствовании многих из инструментов, входящих в состав P&L management.

Эта статья посвящена тому, как работает такой механизм на примерах производственных компаний.

При этом большинство рассматриваемых инструментов достаточно универсальны и могут быть использованы во многих других областях.

Итак, давайте совершим небольшое путешествие, которое позволит нам лучше понять, какие инструменты и на каких этапах анализа можно применять.

Как в любом путешествии, карта маршрута поможет ориентироваться и связывать основные точки: за отправную предлагаем взять анализ рынка — а весь путь закончим на оценке прибыльности бизнеса.

Рынок

Анализ деятельности и представление результатов, как правило, начинается с исследования рынка. Такой анализ позволяет установить главную веху (или якорь) для всех последующих сравнений.

Например, рост продаж компании на 10% является отличным результатом для стагнирующего рынка, но теряет весь блеск при рыночном буме.

Как и в любом анализе, при рассмотрении рынка важно не просто показать тренд для его разных сегментов, но и понять, что стоит за цифрами и является движущей силой этих изменений.

Обычно для этих целей можно использовать модели, которые используются как «подсказки», позволяющие не упустить важные факторы. Из всего многообразия таких моделей, можно выделить две: Pestel и модель анализа пяти сил Портера.

Первая модель позволяет проанализировать изменения в окружающей среде компании и «подскажет» план анализа таких факторов, как изменение политической и экономической ситуации, социальной и юридической обстановки, влияние технологии и внешней среды.

Четыре силы действуют как бы извне: влияние поставщиков и покупателей, возможность появления новых игроков, угроза со стороны заменителей продуктов. Пятой внутренней силой является уровень конкуренции в отрасли.

При этом важно не просто напоминание, на что обратить внимание (хотя это тоже бывает не лишним), а предоставление некой системы анализа для каждой из действующих сил, проходя по ступеням которой, создается целостная картина и вскрываются движущие силы изменений.

Выбор одной из моделей для анализа рынка или создание гибрида из них диктуется тем, что происходит в рассматриваемый момент времени и какие из движущих сил господствуют на рынке.

Это поможет понять, как следует скорректировать продвижение своего товара и какие новые товары следует выводить на рынок.

После определения тенденций и движущих сил можем приступить к анализу внутренней динамики рынка, которая отражает изменение позиции компании и ее конкурентов.

Для представления результатов работы отдельных игроков на рынке предпочтительнее использовать индекс эволюции (Evolution Index, EI).

Он позволяет в простой и доступной форме показать результаты работы как компании в целом, так и в разбивке по сегментах или по отдельным продуктам.

Сила этого показателя – в его простоте (сравниваются изменения продаж компании и рынка) и информативности (одна цифра рассказывает целую историю).

EI = (1+% рост продаж компании) / (1+% рост рынка) в том же периоде

Добавив показатели по ближайшим конкурентам, мы увидим полную картину рыночной динамики в выбранном периоде, после чего можно приступать к анализу причин этих изменений.

Другое применение индекса эволюции – представление результатов по нескольким годам, что позволяет объяснить изменение доли рынка и позиции среди конкурентов, например, как представлено ниже.

Рыночная динамика

Как видно из таблицы, в 2013-14 годах рост компании отставал от рыночного (на 4% в 2013 и на 6% в 2014), что привело к потере доли рынка с 12,3% в 2012 до 12,0% в 2014.

Результатом этого развития стало ухудшение положения на рынке и потеря одной позиции (с 3 на 4 в 2014 году). И только в 2015 году компания сумела преломить тенденцию и стала расти быстрее рынка на 5%.

Примерами таких факторов является изменение роста или структуры рынка и увеличение спроса на более дешевые товары, запуск нового продукта или изменение стратегии продвижения товаров конкурентами.

Поняв общую картину, можно приступать к более детальному анализу, выяснять причины происходящих изменений и находить пути изменения негативных тенденций.

Цена и Продажи

На следующем этапе нужно совершить переход от анализа рыночных показателей к данным управленческой отчетности.

Изменение буфера (Stock in Trade, т.е. товарных запасов в цепочке поставок) является не только важным контрольным показателем, но и инструментом управления бизнесом.

Например, «накачивание буфера» перед сезоном имеет целью занять полки в цепочке поставок и потеснить конкурентов.

В целом, буфер следует держать в балансе: недостаточные запасы вашей продукции приведут к ее замене конкурентами, а излишки вызовут недовольство и дополнительные требования (например, просьбы увеличить отсрочку по кредиту) со стороны ваших клиентов.

Количественные показатели будут затронуты ниже, когда будем говорить про распределение ресурсов, а вот на управлении ценой остановимся подробнее.

В головах многих людей, и не только россиян, твердо отложилась теория Маркса о прибавочной стоимости: цена складывается из себестоимости плюс прибыль капиталиста.

Однако то, что было верно в XIX веке не всегда применимо в XXI, поэтому, например, себестоимость iPhone, Audi, бутылки Perrier или таблетки Sovaldi от Гепатита С, продаваемые компанией Gilead Sciences по цене 1 000 долларов за штуку, никак не является начальным звеном в расчете их цены.

Было бы неверным сказать, что метод назначения цен путем добавления наценки к себестоимости совсем не используется, но отсутствие связи с потребностями покупателей и рыночными тенденциями заставляет все большее количество компаний отказываться от него.

Пример. Цены на билеты Лондонской олимпиады 2012 года лежали в диапазоне от 20,12 до 2 012 фунтов стерлингов, а дети платили согласно возрасту (Pay your age), т.е. билет для 6 летнего стоил 6 фунтов.

Никаких дисконтов (кроме скидок пенсионерам) и связывания билетов в «наборы» не делалось, чем подчеркивалась ценность каждого соревнования.

На практике решение о ценообразовании, особенно об изменении цены, часто диктуется следующими факторами:

Ни один из этих подходов нельзя назвать эффективным. Как же компании устанавливать цену при запуске товара и затем ее корректировать?

Например, цена упомянутой таблетки Sovaldi была рассчитана исходя из цены курса лечения от Гепатита С, применяемым в настоящее время.

Кратко опишем суть этой методики и те возможности, которые открываются при ее применении.

Принимая решение о покупке, мы все время «взвешиваем» товар на весах Ожидаемая Ценность – Цена (см. ниже на примере джинсов).

Если ценность выше, то разница может быть описана как ожидаемая нами выгода.

Причем разочарование от потери вызывает более острые эмоции, чем радость от превышения ожидания (см., например, Даниэля Канемена [Kahneman, 2012]).

Поскольку, как правило, мы имеем выбор и сравниваем на таких весах несколько конкурирующих товаров или даже их заменителей, мы выбираем тот, который удовлетворяет нас в данный момент.

В некоторых случаях это выбор по цене, исходя из наших возможностей. В других случаях мы покупаем товар, представляющий для нас наивысшую ценность, не оглядываясь на цену.

Однако в большинстве случаев мы выбираем тот, который оцениваем как приносящий нам наибольшую выгоду, т.е. чья ожидаемая ценность в наибольшей мере превышает запрашиваемую цену.

Именно поэтому утверждение «Цена на наш товар низкая, поскольку товары конкурентов стоят дороже» является неопределенным и, как следствие, необоснованным, поскольку лишено того, что лежит на другой стороне весов – ценности товара в глазах покупателей.

Например, то, что Renault стоит меньше BMW, не является показателем того, что цена на Renault занижена, поскольку разница в ценности для покупателей может быть значительно больше в сторону BMW, чем разница в цене.

Согласно Майклу Портеру каждая компания должна сделать стратегический выбор – каким образом она хочет добиться успеха в конкурентной борьбе (Porter, 1998):

Для тех, кто не может определиться и пытается «усидеть на обоих стульях», хорошо подходит русская пословица «Погнавшись за двумя зайцами, ни одного не поймаешь».

За кулисами этого выбора стоит простая формула: Маржа = Цена (определяемая из ценности товара для покупателя) – Затраты.

Выбор

Компания должна сделать выбор: работает она над дифференциацией своего товара, поднимая его ценность для покупателя и, как следствие, устанавливая более высокую цену, или верит в то, что товары данной категории существенно не отличаются друг от друга, и выбор происходит преимущественно по цене.

Это не означает, что, выбрав одну из стратегий, например дифференциацию, компания не должна работать над контролем затрат.

Скорее, встречая ситуации, в которых надо делать выбор, компания должна быть последовательной и руководствоваться выбранной стратегией.

Более того, заданное направление побуждает руководство компании создавать определенную культуру (зачастую неосознанно) и подбирать соответствующий персонал.

P&L (отчет о прибыли и убытках) с любыми детализациями

P&L (управленческий отчет о прибылях и убытках) является краеугольным камнем в области финансового управления.

Самостоятельно, вручную контролировать все хозяйственные операции по каждому P&L чрезвычайно хлопотно.

Часто для этих целей пытаются использовать программу Excel, но в этом случае получают большие трудозатраты высококвалифицированных и высококомпетентных сотрудников на ведение и обслуживание этих файлов.

Кроме того, при малейшем изменении учётных данных приходится производить трудоёмкие операции с файлами, которые чреваты всевозможными ошибками и неточностями.

Чтобы «разгрузить» себя, обеспечить точность и аккуратность формирования P&L с любыми детализациями, воспользуйтесь специальным программным обеспечением, которое я предлагаю разработать для Вас с учётом всех Ваших специфических особенностей.

Поскольку далеко не всегда производимые операции осуществляются в рамках регламентированного бухгалтерского учета (некоторые операции туда вовсе не попадают, а другие – попадают в искаженных суммах), впоследствии трудно бывает определить состав расходов и доходов.

Вручную проверять, какие финансовые операции производились, какие были проведены и учтены бухгалтерией, а какие нужно дополнительно учитывать, очень трудоёмко. Подобная работа требует усилий нескольких сотрудников на протяжении большого периода времени.

В случае же использования специальной информационной подсистемы – Вы всегда можете соединить данные из различных учётных баз, причём использовать их в отчете по разным правилам, чтобы в отчет попадала только актуальная и реальная информация.

У любой организации различаются алгоритмы, по которым происходит автоматическое формирование и выгрузка отчетности. Следовательно, у каждой компании отчет обладает своими особенностями.

А при стремлении компании к дальнейшему развитию, эти отчеты постоянно изменяются и расширяются.

Для того, чтобы состав доходов и расходов из разных баз или закрытых источников был отражен в единой базе, причем сгруппированный должным образом, можно потратить массу человеко-часов.

Даже незначительные, на первый взгляд, «шероховатости» в P&L могут сформировать негативный имидж компании в глазах западных партнеров, что приведет к расторжению сотрудничества.

Чтобы обезопасить себя от подобных неприятностей, воспользуйтесь моими услугами и автоматизируйте систему формирования отчета P&L.

Произведя автоматизацию отчетности, Вы получите возможность накапливать историю показателей.

Кроме того, возможно накопление данных и формирование отчетов в разрезе различных вариантов данных.

Например, данные за январь в начале февраля могут быть получены как вариант № 1, а данные за тот же период, но полученные в середине февраля – вариант № 2 (когда бухгалтерия отразит все первичные документы, которых еще не поступило в начале месяца).

Таких вариантов может быть сколько угодно, и Вы сможете подбирать в отчет нужные Вам варианты данных.

Также важно упомянуть о возможности получить в любой момент расшифровки отчетных данных, и эту расшифровку тоже можно построить в соответствии с пожеланиями.

Источник