форма власти при которой работник выполняет рекомендации начальника потому что так принято называть
Что такое делегирование: основные принципы и секреты эффективности
Содержание
Что такое делегирование
Делегирование — это передача задач или компетенций от руководителя к подчиненному. Делегирование отличается от обычного распределения обязанностей тем, что здесь передают задачи из «мира» руководителя.
Например, у руководителя назначена встреча с потенциальными партнерами. Он знает, что им важно наглядно увидеть показатели будущего проекта. Чтобы проиллюстрировать питч, эффективный руководитель придумает содержание презентации, а оформление делегирует сотруднику. Пока работник ее оформляет, менеджер сможет подготовиться к переговорам.
Что подойдет для делегирования:
Простые задачи, которые отнимают время и отвлекают от стратегической работы: регистрация на мероприятия, бронирование билетов и жилья для командировки, ручной перенос списка в Excel-таблицу.
Задачи, выполнять которые можно научить сотрудника, чтобы не заниматься ими самостоятельно: подготовка официальных запросов в госорганы, сбор информации о заказчике или конкурентах.
Задачи, в которых руководителю может не хватать компетенций: ведение личных страниц в соцсетях, разработка сайта-визитки, data-анализ.
Задачи, которые накладываются на другие важные процессы, но должны быть выполнены в любом случае: представительство компании, когда руководитель в командировке, простая коммуникация с подрядчиками.
В чем преимущества делегирования
Если управленец снимает с себя часть рутины, он освобождает время для работы над задачами более высокого уровня: планирования развития компании, анализа отчетов, переговоров с новыми партнерами. Делегирование помогает снизить риск срыва дедлайнов, а это повышает эффективность компании в целом.
Исследование Gallup показало, что средняя выручка компаний из списка Inc.500, чьи руководители владеют навыком делегирования на высоком уровне, в 2013 году оказалась на 33% выше, чем у фирм, чьи руководители имеют низкий уровень делегирования [1].
Кроме того, когда вы передаете часть своих дел сотрудникам, то даете им возможность перенять те навыки и знания, которые помогают принимать важные решения. Такой рост сотрудников ускоряет общий темп работы, а также защищает коллектив в экстренных ситуациях. Команда будет знать, что делать, если руководитель заболеет или уйдет в отпуск.
Когда начать делегировать
Ориентируйтесь на свое расписание. Если работа начала отнимать слишком много времени и личных ресурсов и крадет отпускные дни, стоит перераспределить нагрузку. Можно отдать часть задач текущим сотрудникам или нанять личного ассистента, в том числе удаленного.
Определить количество нагрузки поможет закон Миллера. В своей статье «Магическое число семь плюс-минус два» американский психолог Джордж Миллер отмечал, что человек может удерживать в кратковременной памяти не больше 7 ± 2 элемента [2]. Если в течение дня количество дел, о которых нужно постоянно помнить, приближается к этому значению или превышает его, это сигнал к изменению расписания.
Почему делегировать получается не у всех
Есть шесть основных причин, почему руководители отказываются передавать часть своих задач подчиненным или перестают это делать, столкнувшись с проблемами.
Выбирают не того сотрудника. Прежде чем отдать задачу, нужно понять, есть ли у подчиненного знания и навыки для ее выполнения, как задача от руководства соотносится с его карьерными интересами и целями и какая у сотрудника нагрузка. Лучше делегировать работникам, которые максимально близки к «операционке»: именно они знают все детали ежедневных задач.
Не хотят объяснять. Управленцам кажется, что они впустую тратят время на объяснения, хотя могли бы заниматься делом. Но если не давать четких инструкций, сотрудник ничему не научится и не сможет облегчить нагрузку руководителя. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от коллеги, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно.
Делегируют группе. Сотрудник должен понимать, за что именно и в какой срок он отвечает. Стоит отдавать работнику всю задачу сразу, чтобы он видел свою зону ответственности.
Поручают неверные задачи. Людям свойственно передавать решения, от которых зависят другие, чтобы избежать ответственности или осуждения [3]. Но руководитель не имеет права передавать некоторые дела сотрудникам, если это не их уровень принятия решений. К таким делам относят:
Вмешиваются в уже переданные задачи. Страх потерять контроль и перфекционизм заставляют некоторых руководителей встревать в работу и забирать у сотрудников задачи обратно со словами «я сам». Важно помнить, что работники, которые впервые занимаются порученным делом, могут выполнять его медленнее, чем хочется. Но это нормально — это часть их обучения.
Компетентный сотрудник научится и будет работать быстрее. Если у него возникают вопросы во время работы, стоит ответить на них и дать рекомендации, но не делать их вместо работника. А замечания полезнее давать к результату.
Не оставляют время на проверку. Для делегированной задачи нужно заложить время на обратную связь и доработку. Обратная связь — ключевой фактор успеха в делегировании. Она помогает повысить как уверенность работника в собственных силах, так и авторитет руководителя. Поэтому если отчет нужно сдать в следующий понедельник, стоит ставить дедлайн на пятницу, чтобы остался день на доработку.
При этом если принимать работу, которая не устраивает по качеству, сотрудник не научится выполнять задачи как нужно. А руководитель будет постоянно исправлять ошибки.
Как научиться делегировать
Необходимо разобраться, почему вы этого еще не делаете и где могут быть трудности. Например, перфекционизм, страх потери контроля или авторитета могут потребовать работы с психологом. Нехватка времени, боязнь ошибиться в сотруднике решаются через развитие soft skills и внедрение принципов тайм-менеджмента.
Чтобы эффективно делегировать:
Формы власти и влияния
Власть, которой пользуются руководители внутри организации, имеет разные формы. Известна следующая классификация форм власти, по Френчу и Рэйвену:
1. Власть, основанная на принуждении.
2. Власть, основанная на вознаграждении.
3. Экспертная власть.
4. Эталонная власть.
5. Законная власть (традиционная).
1. Власть, основанная на принуждении. При этой форме подчиненный убежден в том, что руководитель может помешать удовлетворению его какой-либо потребности. Это влияние через страх. Данная форма власти приводит к определенному результату, но она не способствует раскрытию потенциала работников. Эта форма власти требует значительных затрат на жесткий контроль, который в условиях научно-технического прогресса не всегда возможен. Кроме того, в условиях жесткого контроля у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать отчетные данные и т.д.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Подчиненный верит, что руководитель имеет возможность удовлетворить его потребности. Рассматривается как наиболее эффективная форма власти. Однако ее применение возможно в том случае, если руководитель обладает достаточными ресурсами. Кроме того, руководитель должен хорошо знать потребности подчиненных, а они могут сильно отличаться у разных работников.
3. Традиционная (законная) власть. В данном случае человек реагирует на должность, то есть выполняет рекомендации начальника, потому что так принято, сложилось исторически.
4. Экспертная власть. Подчиненный верит в руководителя и ценность его знаний. Он убежден, что специальные знания руководителя позволят удовлетворить его потребности.
5. Эталонная власть (или власть, основанная на харизме). Харизма — это власть, построенная не на логике, традиции, а на силе личных качеств и способностей лидера. Подчиненный выполняет распоряжения руководителя, потому что хочет ему подражать. Предполагается, что лидер должен обладать привлекательной внешностью, иметь хорошие риторические способности, уметь хорошо держаться и т.д. Однако исследования показали, что харизматические лидеры не имеют стандартного набора характеристик, то есть так называемая теория «Великих людей» не нашла практического подтверждения. Если подчиненные видят в лидере идеальные в их понимании черты, достойные подражания, они подчиняются ему беспрекословно. Руководители в своей деятельности используют все формы власти в различных сочетаниях.
В эпоху научно-технической революции характер труда, его содержание, а в связи с этим требования к работнику очень сильно меняются. Труд все в большей степени становится творческим, интеллектуальным, становится той сферой, в которой человек может проявить заложенные в нем способности и таланты.
Уровень образования людей значительно повысился; есть организации, в которых все сотрудники имеют высшее образование, а в наукоемких отраслях встречаются коллективы, где все сотрудники имеют ученые степени. Если в первые десятилетия XX века существовал интеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями, то сегодня такая грань наблюдается нечасто. Мотивы трудовой деятельности диктуются не материальными потребностями, а социальными: желание испытать чувство достижения результата, радость творческих успехов, самореализация и т.п. В этих условиях использовать власть принуждения по меньшей мере абсурдно, а властные отношения уступают место отношениям сотрудничества. Толковый словарь по управлению определяет сотрудничество как совместное выполнение работы, совместное участие в решении проблемы или задачи. На психологическом уровне происходит осознание каждым участников непосредственного процесса своей сопричастности и значимости в выполнении работы, своей органической включенности в единое целое организации. Сотрудничество руководителя и руководимых означает демократизацию производственного и управленческого процессов, когда управленческие функции децентрализуются (распределяются между участниками организации) и реализуются совместно с руководителями.
Сотрудничеству принадлежит будущее.
Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования соответствующего лица считается наиболее прочной основой власти. Она делает ненужными внешний контроль и стимулирование. Подчиненный сам понимает, что поступать так, как требует руководитель или обстоятельства, наиболее разумно и целесообразно. В то же время убежденность очень медленно формируется и зависит от многих субъективных обстоятельств: морально-психологического климата в организации, степени взаимного доверия, культурного и образовательного уровня, общности целей подчиненных и руководителя и т.п. Сегодня убежденность возникает в процессе сотрудничества, совместного решения проблем организации (человек, сотрудничающий с другими, фактически берет на себя обязательство поставить свое поведение в соответствие с существующими нормами). Участие в принятии решений обращено к высшим уровням потребностей — самореализации и творчеству.
Стили управления и руководства
Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.
Различают следующие стили управления.
Стиль управления ориентированный на задачу
порицает недостаточную работу;
побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;
придает особенное значение объему работы;
руководит железной рукой;
обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;
побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям;
требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.
Исследования Хальпина—Винера и Пельца показывают, что такие руководители:
часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем личностно-ориентированные руководители;
позитивно оцениваются своими сотрудниками, если руководители имеют влияние «наверху».
Личностно-ориентированный стиль управления
обращает внимание на здоровье сотрудников; заботится о хороших отношениях со своими подчиненными; обращается со своими подчиненными как с равноправными;
поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;
заступается за своих сотрудников.
Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя «наверху», на основе чего он способен защищать интересы сотрудников.
Стилю управления присущи три проблемы:
Авторитарный стиль управления
Типичные признаки авторитарного стиля управления:
Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе;
Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует» следуют ли его распоряжениям и насколько. Знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя.
Штопп перечисляет требования к авторитарно управляющему руководителю:
хорошая способность к принятию решений;
Подчиненные — адресаты приказаний. По «теории x и xy:
средний человек ленив и, насколько возможно, отлынивает от работы;
работники нечестолюбивы, боятся ответственности и желают быть руководимыми;
давление на подчиненных и санкции к ним необходимы для достижения целей предприятия;
строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.
При этом стиле управления мотивация подчиненных часто ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как правило, менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед угрожающими санкциями. Подчиненные становятся безучастными по отношению к руководителю, а также к предприятию. Информацию они добывают из-за поставленных руководителем информационных барьеров неофициальными путями.
Требования к авторитарно управляемому подчиненному по Штоппу:
признание руководителя единственной инстанцией;
признание и выполнение распоряжений руководителя;
отсутствие стремления к обладанию правом контроля.
Преимущества авторитарного стиля управления — возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.
Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.
Авторитарный стиль управления может применяться на практике в нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю.
Корпоративный стиль управления
Типичные признаки корпоративного стиля управления:
Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.
Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.
Требования, предъявляемые к корпоративно управляющему руководителю, по Штоппу:
доверие к сотрудникам;
отказ от индивидуальных привилегий;
способность и желание делегировать полномочия;
Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять «ежедневные работы». При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из «теории у теории ху«, по которой:
нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;
сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;
цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;
при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.
Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение результатов труда.
Требования к корпоративно управляемым подчиненным, по Штоппу:
стремление и способность нести личную ответственность;
использование прав контроля.
Преимущество корпоративного стиля — принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток — корпоративный стиль управления может замедлить принятие решений.
Управление методом делегирования полномочий
Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы:
делегирование сотрудникам задач;
делегирование сотрудникам компетенций;
делегирование сотрудникам ответственности за действия;
исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;
установление порядка регулирования исключительных случаев;
исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;
обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;
принятие руководителем ответственности по руководству;
создание соответствующей информационной системы.
Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему.
Преимущества управления методом делегирования:
возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность задействия;
содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.
Недостатки управления методом делегирования:
руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;
могут быть утверждены иерархические отношения;
сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;
установление иерархических отношений «по горизонтали».
Почему руководители недостаточно делегируют полномочия?
1. Опасение того, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки).
2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.
3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию.
4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.
5. Опасение потери собственного авторитета или статуса.
6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом.
7. Страх перед риском.
8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.
9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими.
10. Недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.
Почему подчиненные не готовы нести ответственность?
1. Недостаточная уверенность в себе.
2. Дефицит информации.
3. Страх перед возможной критикой.
4. Недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения.
5. Недостаточная мотивированность сотрудника.
6. Отрицательная атмосфера рабочего места.
1. Тщательно выбрать задания, подлежащие делегированию.
2. Тщательно выбрать человека, кому делегировать.
3. Делегировать преимущественно «окончательные результаты» вместо точных методов выполнения задания.
4. Быть готовым к тому, что будут допущены ошибки и что их нужно простить.
5. Дать достаточно полномочий для выполнения задания до конца.
6. Информировать других, что делегировано и кому.
7. Делегировать постепенно и усложнять делегированные задания.
Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом па предприятии можно сформулировать следующим образом;
1. Стремление все делать самому.
2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.
3. Предубежденность против определенных работников.
4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.
5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению.
6. Самоудовлетворенность или заносчивость.
7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.
8. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других.
9. Явное недоверие к сотрудникам.
10. Недостаточная последовательность в действиях.
И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:
1. ценят знание дела;
2. относятся к людям как к равным;
3. вознаграждают справедливо;
4. обнаруживают ошибки объективно;
5. надежны и лояльны;
6. выслушивают мнения, отличающиеся от своих;
7. ценят прогресс;
8. имеют авторитет знатоков дела;
9. лишены предвзятости;
10. переносят критику;
11. способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.
Стиль управления или руководства — важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание.
Хватит гуглить ответы на профессиональные вопросы! Доверьте их экспертам «Клерка». Завалите лучших экспертов своими вопросами, они это любят!
Ответ за 24 часа (обычно раньше).
Вся информация про безлимитные консультации здесь.
тест по менеджменту. Менеджмент в рыночной экономике
Тема «Структура управления организацией»
Б. продавать и покупать материалы;
Б. вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение потребностей посредством обмена;
В. система управления, определяющая состав, взаимодействие и подчиненность ее элементов;
Б. степень централизации, все ли вопросы должно решать высшее руководство;
В. сложность организационной структуры;
Б. для обеспечения единства действия всех элементов организации
Б. звенья управления
В. виды ответственности
Г. связи между звеньями
Тема «Делегирование полномочий»
Б. для сохранения «группового» стиля работы;
Б. передается ответственность нижестоящему руководителю;
В. передаются полномочия нижестоящему руководителю, а всю ответственность продолжает нести старший руководитель;
Б. в передаче властных полномочий вниз и принятии их менеджером низшего звена;
В. в передаче ответственности на более низкий уровень управления;
Б. неограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение задач.
Б. планирование, организация, мотивация, контроль;
В. организация, мотивация;
Б. модель Портера Лоулера;
В. теория Фредерика Герцберга;
Б. теории Портера Лоуллера;
В. теории приобретенных потребностей Макклеланда;
Б. потребность в самовыражении;
В. потребность во власти;
Б. потребность успеха;
Б. Портера – Лоулера;
Б. мотивирующие факторы и факторы гигиены;
А. как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания;
Б. как ведут себя менеджеры с учетом их восприятия и познания;
В. как ведут себя подчиненные с учетом их самооценки и познания.
19. Теория мотивации, согласно которой люди соотносят свое вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу-это теория
Б. справедливости
21. Теория мотивации, согласно которой людям присущи власть, успех
и Причастность-теория
22. внутренний побудитель активности, нужда в чем-либо – это…
Г. стимулирование.
Тема «Контроль»
1. Одной из основных функций менеджмента является:
А. наблюдение за ходом производства
Б. методическое обеспечение принятия решений;
Г издание приказов, распоряжений.
2. Планирование организация, мотивация, контроль – это…
А. функции менеджмента;
Б. задачи менеджмента;
В. аспекты менеджмента.
3. В чем основное отличие предварительного, текущего и заключительного контроля?
Б. во времени проведения;
4. Система контроля в организации обычно состоит из
Б. текущего и заключительного;
В. предварительного и заключительного
Г. только из текущего контроля.
А. совокупность внутренних и внешних движущих сил;
Б. процесс соизмерения фактически достигнутых результатов с запланированными;
В. стремление к достижению результатов.
6. Укажите какой контроль осуществляется до начала работ?
Г. не осуществляется ни какой.
7. Какие из перечисленных функций менеджмента позволяют установить цели организации и обеспечить их выполнение?
Д. все ответы верны.
8. Какие из перечисленных функций менеджмента позволяют выявить отклонения, возникающие в процессе функционирования организации?
9. Вид контроля, который осуществляется в ходе проведения работ:
10. Верно ли, что система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна?
11. Рутинные технологии требуют усиления операционного контроля:
12.Вид контроля, обеспечивающий измерение результативности и определяющий необходимое вознаграждение сотрудников.
А. заключительный контроль;
Б. текущий контроль.
13. Дайте правильный ответ: Функция контроля направлена на реализацию планов
14. Установление стандартов, измерение достигнутого и сравнение с ожидаемыми результатами, коррекция отклонений являются тремя аспектами:
Б. управленческого контроля;
15. Сбор, обработка и анализ информации, сравнение полученных данных с плановыми показателями, принятие мер по корректировке, учет и отчетность являются функциями:
16. Установление стандартов, измерение достигнутого и сравнение с ожидаемыми результатами, коррекция отклонений являются тремя аспектами:
А. управленческого контроля;
Тема «Управленческое решение»
1. Результат творческого, целенаправленного анализа проблемной ситуации, выбора и реализации путей, методов и средств ее разрешения – это
А. управленческое решение;
Б. управленческий анализ.
2. Чем характеризуется компромисс при принятии решения?
А. установление некоего среднего в результате спора двух сотрудников;
Б. уменьшением выгоды в одной области с целью уменьшения нежелательных последствий в другом;
В. принятием решения аудитивно, учитывающего мнения всех заинтересованных сторон.
3. Что означает «принять решение»?
А. перебрать все возможные альтернативы;
Б. перебрать несколько альтернатив, дающих наиболее эффективные возможности решения проблемы;
В. отдать распоряжение к реализации конкретного плана.
4. Процесс принятия решения начинается с:
А формулировки миссии предприятия;
Б. постановки управленческих целей;
В. выявления проблемы;
Г. выявлении лица, ответственного за принятие решений.
5. Выбор, сделанный лишь на основе ощущения того, что он правилен – это … решение.
А. логическое;
Б. интуитивное;
В. рациональное;
Г. осторожное.
6. Принятие управленческих решений в организации
А. существенно отличаются от частного выбора человека;
Б. отличаются, но не существенно;
В. практически не отличаются.
7. Какую ответственность принимает на себя лицо, принимающее решение?
Д. верны все вышеперечисленные ответы.
8. Решения, которые принимаются руководителем единолично, относятся к:
9. Под технологией принятия решений понимается:
А. состав и последовательность операций по разработке и выполнению решений;
Б. методы разработки и оптимизации решений;
10. Какие из перечисленных утверждений соответствуют истине?
А. необходимость принимать решения возникает в ситуации выбора;
Б. принятие решений вызывается необходимостью;
В. принятие решений связано с изменением целей управления;
11. Этапы рационального решения проблем:
А. диагноз проблемы;
Б. формулировка ограничений и критериев для принятия решения;
В. выявление и оценка альтернатив;
Г. окончательный выбор решения и реализация;
Д. оценка результатов;
Е. верны все ответы.
Тема «Власть и лидерство»
1. Лидерство в теории менеджмента можно определить как…
А. победу в конфликте;
Б. условия функционирования организации;
Г. размер заработной платы руководителя;
Д. способность оказывать влияние на личность и группы людей.
2. Лидерство, при котором влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности, называется:
А. процесс воздействия на психику человека, связанный со снижением критичности и сознательности при восприятии и реализации внушаемого содержания, с отсутствием его активного понимания;
Б. возможность действовать или способность воздействовать на ситуацию или поведение других людей.
4. Дж. Френч, Б. Рэйвен, К. Хейс выделяют следующее число форм власти:
5. Какие из форм власти по Р. Френчу и Б. Рэйвену могут существовать
только в системе формального подчинения?
А. эталонная власть;
Б. власть, основанная на вознаграждении
В. экспертная власть;
6. Какое определение соответствует понятию «власть»?
А. поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого;
Б. манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации;
В. возможность влиять на поведение других людей.
7. Какой вид власти будет наиболее приемлем в исследовательской группе из высококвалифицированных специалистов?
8. Какая из приведенных ниже форм власти существует?
9. Синоним эталонной власти:
10. Форма власти, при которой работник выполняет рекомендации начальника потому, что так принято, называется:
А. традиционной (законной);
В. эталонной (власть примера).
11. Власть, основанная на силе личных качеств – это:
12. Власть в организации – это неограниченное право использовать ресурсы и направлять усилия работников на достижение целей организации:
13. Референтная власть – это:
Б. форма власти, основанная на личных качествах руководителя;
Г. нет верного ответа
14. Вид власти, основывающийся на свойствах личности руководителя.
А. эталонная;
15. Форма власти при которой подчиненный верит, что руководитель имеет возможность вознаградить его:
А. власть, основанная на вознаграждении;
Б. власть, основанная на принуждении;
16. Форма власти при которой подчиненный верит, что руководитель имеет возможность наказать его:
А. власть, основанная на вознаграждении;
Б. власть, основанная на принуждении;
А. любое поведение человека, которое вносит изменения в поведение других людей;
Б. неограниченное право использовать ресурсы.
18. Влияние, базирующееся на личности руководителя или его способности привлекать сторонников.
А. харизма
19. Пример влияния через разумную веру – это отношение
А рабочего с мастером;
Б. крестьянина и помещика;
В. пациента с лечащим врачом;
Г. подсудимого и судьи.
20. Каким образом влияние через страх можно использовать в отношении квалифицированных работников?
А. угрозой расправы с родственниками;
Б. угрозой увольнения;
В. запугивая возможностью ущемления самолюбия.