что относится к задачам brm
Что относится к задачам brm
Методологию и философию BRM-подхода на мировом уровне представляет Глобальный исследовательский институт BRM (BRM Institute) в США. Он активно поддерживает идеи BRM в международной бизнес-среде, организует конференции, проводит обучающие курсы и сертифицирует специалистов BRM.
Convergent развивает методологию BRM с 2018 года. В 2019 году мы первыми на территории СНГ получили сертификат BRM Institute.
Методологию и философию BRM-подхода на мировом уровне представляет Глобальный исследовательский институт BRM (BRM Institute) в США. Он активно поддерживает идеи BRM в международной бизнес-среде, организует конференции, проводит обучающие курсы и сертифицирует специалистов BRM.
Convergent развивает методологию BRM с 2018 года. В 2019 году мы первыми на территории СНГ получили сертификат BRM Institute.
Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями
Месяц назад я уже публиковал заметку, в которой предпринял попытку разобраться с задачами управления взаимоотношениями бизнесом в целом и ролью BRM в формировании удовлетворенности заказчика в частности. Сегодня хочу сделать еще один шаг вперед и разобраться с видами деятельности BRM в течение жизненного цикла услуги, перекинув основные мостики между миром ИТ и миром бизнеса.
Service Strategy
У бизнеса есть потребности, основанные на видении, миссии, на том, что организация делает в настоящий момент и планирует делать в будущем, что, при должном уровне зрелости, оформлено в бизнес-стратегию, планы развития.
На стороне ИТ, при должном уровне зрелости, есть стратегическое планирование. В идеальном мире, потребности бизнеса определяют ИТ-стратегию. ИТ-стратегия определяет все намерения ИТ – изменения, проекты, программы, которые необходимо реализовать, чтобы закрыть текущие и будущие (в рамках горизонта планирования) бизнес-потребности. Бизнес-потребности конечно меняются вслед за изменением внутренних и внешних факторов: вывод на рынок новых продуктов, необходимость обеспечения соответствия, реагирование на действия конкурентов. Бизнес редко торопится ставить ИТ в известность. И нужен кто-то, кто будет держать руку на пульсе: знать заказчика, какие задачи он решает, как меняется его деятельность и соответственно структура спроса на услуги так, чтобы люди в ИТ обладали возможностью своевременно менять курс.
Некоторые сервис-провайдеры настолько важны для заказчиков, что последние включают представителей ИТ в ключевые дискуссии по стратегии. Менеджеры по управлению взаимоотношениями являются такими представителями сервис-провайдера, их задача – помимо прочего, коммуникация полученного представления о стратегических целях заказчика специалистам сервис-провайдера, что позволит переоценить ИТ-стратегию, проанализировать возможности и риски и, как следствие, пересмотреть портфель услуг.
ITIL Service Strategy
Service Design
На основании стратегии ИТ-функция разрабатывает решения. При старте инициативы бизнес уточняет свои требования, которые:
Снова на сцену выходит BRM, который может помочь сформулировать заказчику, в чем же заключается ценность услуги, которую он хочет получить от ИТ. Поможет бережно донести и правильно расшифровать требования для ИТ-специалистов. И будет делать это повторно при изменении требований, уточнении спецификаций и проектного решения.
Эта нескочаемая череда постоянных уточнений может превратиться для сервис-провайдера в настоящий ад. Очень емко и жизненно на этот счет написано в ITIL:
У сервис-провайдера как правило нет руководств по сбору и обработке требований. Заказчики предоставляют требования как хотят, в любой удобной для них форме и ничто не ограничивает полет их фантазии. Таким образом, сервис-провайдер оказывается в крайне затруднительной ситуации. Во-первых, ему (сервис-провайдеру) необходимо транслировать разрозненные слова заказчика в требования без понимания процесса, в рамках которого эти требования были рождены, и какого-либо влияния на этот процесс. Во-вторых, на этапе когда сервис-провайдер добирается до анализа требований, заказчики уже закончили формировать свои ожидания, оправдать которые может быть проблематично или вовсе не возможно.
ITIL Service Strategy
ITIL советует сервис-провайдеру, неважно внутреннему или внешнему, использовать «marketing mindset» – маркетинговый способ мышления, и отвечать не на вопрос «Что мы должны предоставить?», а на следующие три вопроса:
Service Transition
Наступает фаза внедрения, и заказчик так и норовит устраниться, считая со своей стороны работу выполненной. Но, по большому счету, работа только начинается, и без участия заказчика, сервис-провайдер рискует уехать далеко и не в том направлении.
Основной задачей BRM становится обеспечение адекватного уровня вовлечения заказчика/пользователей в тестирование, передачу/приему услуги в эксплуатацию и, при необходимости, обучение.
Service Operation
Начинается предоставление, сопровождение и поддержка услуги, а вместе с ним – мониторинг, формирование и предоставление отчетности заказчику, проверка соответствия формальным требованиям.
Задача BRM на этой стадии убедится в том, что заложенная ценность извлекается (заказчик достигает необходимых результатов), ожидания заказчика оправдываются (заказчик доволен), а если этого не происходит сгладить острые углы. Существенное внимание в описании процесса в ITIL уделено жалобам: основаниям для регистрации, типам жалоб, правилам обработки. Основные выводы, которые можно сделать из текста: жалобы неизбежны, нужен формальный процесс по их обработке; ни одну жалобу нельзя оставить без внимания; по каждой жалобе нужно подготовить ответ; жалоба – сигнал о явной или скрытой проблеме, ее нужно идентифицировать.
На плечи BRM также возлагают инновационную функцию, определение любых возможностей по оптимизации той ценности, которую сервис-провайдер несет заказчикам (в терминах ITIL, оптимизация портфеля услуг). Это может проходить в рамках текущей деятельности, особенно если BRM перманентно осведомлен о задачах, которые решает заказчик, или в рамках периодических service reviews (встреч по оценке услуг). В этом случае основная задача BRM удостовериться, что возможность или потребность документирована и передана для дальнейшей проработки. Однако документированием задача BRM не исчерпывается. BRM также должен отслеживать прогресс, и там где это необходимо выступать координатором деятельности, выполняемой в рамках других процессов. Особенно в тех случаях, когда есть риск потери фокуса.
BRM в реальном мире
На прошедшем вебинаре я приводил список ключевых компетенций BRM на основании BRM BoK, среди которых стратегическое партнерство, бизнес-интеллект, лидерство при преобразованиях и навыки убеждения. А один из слушателей очень точно подытожил, что BRM – это грамотный бизнес-аналитик, эффективный ИТ-менеджер и психоаналитик в одном флаконе. В совокупности с масштабом и разбросом задач, описанных выше, это может оставлять ощущение того, что BRM – это супергерой, которые бывают только в фильмах.
Однако шансы найти BRM в «живой природе» вовсе не нулевые.
Первый пример – это выделенная функция в сервис-провайдерах третьего типа (внешних), сотрудники которой иногда (и в отечественной практике чаще) называются account-менеджерами. Их основная задача – проработка возможностей взаимовыгодного сотрудничества сервис-провайдера и заказчика (группы заказчиков). При этом такой account-менеджер продолжает оставаться точкой контакта для ключевых представителей заказчика и голосом заказчика в сервис-провайдере на всем протяжении предоставления услуги.
В случае внешнего сервис-провайдера проработка возможностей плавно перетекает в процесс продаж, и в задачах BRM может оказаться (но необязательно) подготовка КП и дальнейшая передача дел для организации проработки решения менеджеру проектов/менеджеру по предоставлению услуг. И здесь предостережение: неаккуратное сочетание задач BRM с sale и pre-sale активностями может быстро выхолостить само понятие business relationships, которые не про продажи и прибыль сервис-провайдера, а про партнерство с заказчиком.
Второй пример. В оргструктурах внутренних ИТ-подразделений очень крупных компаний также можно найти людей, которые работают на границе ИТ и бизнеса (со стороны ИТ) и способствуют их плодотворному сотрудничеству за счет:
Область ответственности между BRM может делиться по услугам или по предметной области заказчика (по подразделениям). В оргструктуре такие люди могут занимать позиции руководителей групп бизнес-аналитиков или выделены в отдельную функцию.
Подозреваю, что список можно продолжить. Если у вас есть примеры BRM в реальной жизни, напишите пару строк. Очень интересно.
Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями
В процессе подготовки к вебинару, открыл не самые замусоленные страницы ITIL Service Strategy с целью разобраться с процессом управления взаимоотношениями с бизнесом в целом и инструментами влияния BRM на удовлетворенность заказчиков в частности. Размышлениями на счет последнего хочу поделиться. С картинками.
Назначение BRM несколько отличается от других процессов ITIL и не укладывается в стандартную формулировку «обеспечение качества услуг за счет…». Про качество услуг там вообще ни слова, зато нужно:
В описании процесса ясно декларируется фокус на удовлетворенности и отношениях. Мол, остальные процессы заняты услугами (что должно быть сделано сервис-провайдером), и подумать о том, что заказчик действительно получает то, что ему нужно, буквально больше некому.
Легко представить, что думать и не пришлось, если бы удовлетворенность заказчика определялась качеством услуг.
Но удовлетворенность заказчика хоть от качества услуг и зависит, далеко не только от него. К сожалению или счастью, все участники сервисных отношений – люди. Особенность людей в том, что факты для людей имеют меньшее значение, чем их восприятие. К сожалению – потому что обеспечение согласованного уровня услуги недостаточно, чтобы удовлетворить заказчика. К счастью – потому что даже в случае отклонения от согласованного уровня услуги, заказчик может остаться довольным. Насколько сервис-провайдер кажется заказчику компетентным, насколько сотрудники сервис-провайдера вежливы и отзывчивы, может ли сервис-провайдер обоснованно продемонстрировать свои достижения (все это упрощенно представлено в элементе «способности сервис-провайдера») играет более значительную роль, чем можно подумать.
Разберем то, из чего складывается удовлетворенность заказчика, и как BRM может на нее влиять, подробнее.
Классическая ситуация: ожидания заказчика – космические, требования заказчика неполно и неточно зафиксированы в SLA, фактический уровень услуги «гуляет». Итог: заказчик зол, все друг другу не милы.
На сцену выходит BRM, и, понимая, как работает бизнес и каких результатов хочет достичь – с одной стороны, каковы ресурсы, способности и ограничения сервис-провайдера – с другой, «корректирует» ожидания.
Ожидания заказчика в вымышленных мирах максимально точно отражены в требованиях, спецификациях и, как следствие SLA. В теории все просто, практика показывает: с трансляцией ожиданий в требования связаны следующие сложности:
Задача BRM – на основании понимания того, как работает бизнес, и как ИТ поддерживают его начинания, помочь и первым, и вторым. Так, чтобы чаяния и надежды заказчика как можно точнее были переведены в требования к услуге с учетом возможностей сервис-провайдера.
Дальше дело за малым – обеспечить соответствие фактического уровня услуги согласованному. И не обанкротиться по дороге. О чем дружно подумают другие процессы.
Однако этого может быть все еще недостаточно для счастья заказчика. Далеко не исчерпывающий список причин непоколебимой неудовлетворенности бизнеса:
Что может сделать BRM? Немало:
Завоевать доверие бизнеса непросто, но если это случилось, его, скорее всего, не пошатнут единичные провалы SLA. А там, глядишь, и до ИТ-бизнес партнерства недалеко, на чем так настаивают некоторые источники знаний. Да, возможно. И все же вряд ли.
Но об этом в другом раз. Кстати, другой раз состоится 24 ноября. Приглашаю.
Что такое BRM
Коллеги из Instrumental BRM consulting опубликовали небольшую заметку о том, что такое BRM и чем он точно не является.
Управление взаимоотношениями с бизнесом является практикой, приносящей значительную пользу в крупных компаниях, компаниях предлагающих миру широкий спектр продуктов и услуг.
Стратегическое партнерство — это краеугольный камень практики BRM. Это партнерство достигается за счет выгодной позиции: когда мы твердо стоим одной ногой на территории поставщика услуг и понимаем наши возможности, второй ногой мы стоим на поле бизнес-подразделений и ясно осознаем их нужды. Одновременное понимание нужд и возможностей сторон может не только помогать их плодотворному совместному взаимодействию, но и стимулировать спрос со стороны заказчиков услуг, предвидеть и гарантировать его поддержку поставщиком ИТ-услуг.
Чаще всего BRM менеджеры входят в управляющие структуры и команды как со стороны заказчика, так и поставщика, что позволяет ему участвовать в процессах обсуждения стратегических решений и использовать лидерские качества, что немаловажно. BRM помогает бизнесу с запуском важных проектов и инициатив, чтобы обеспечить спрос. Кроме этого, менеджер по взаимоотношениям с бизнесом создает в головах менеджмента бизнес-подразделений ясную картину, дающую возможность понять возможности поставщика услуг, оценить ценность, которую последний предоставляет или имеет возможность предоставить.
Собрать и вдохновить команду
Вклад BRM во внутренние процессы поставщика услугу состоит ещё и в том, чтобы гарантировать то, что команда, поддерживающая своими услугами бизнес-подразделения полноценна, мотивирована, обеспечена необходимыми ресурсами, и обладает нужными компетенциями. Менеджер по взаимоотношениям с бизнесом держит руку на пульсе поставщика услуг и оценивает его потребность в ресурсах, способствует их получению и использованию так, чтобы интересы и процессы бизнес-подразделений были поддержаны силами поставщика ИТ-услуг наилучшим образом.
Управление ценностью
Ценность — это основной объект управления для BRM. Менеджер по взаимоотношениям с бизнесом идентифицирует ценность, приносимую бизнес-подразделениям через потребление услуг ИТ-поставщика. Одновременно с этим, он обладает информацией о затратах, связанных с этими услугами. Так BRM может стремиться к наиболее рациональному использованию ресурсов в корпоративной среде. Ценность услуг может меняться со временем, до, во время и после развертывания различных продуктов и решений. Мониторинг того, что ценность для бизнеса не теряется в ходе жизненного цикла услуг и продуктов явлется ответственностью BRM.
Чем не является BRM
Знание и использование практики BRM может существенно расширить организационные возможости поставщика ИТ-услуг:
Управление бизнес-правилами (BRM/BRMS)
Актуальность использования компаниями и предприятиями специальных средств управления правилами работы организации (бизнес-правилами) определяется наличием большого числа разрозненных бизнес-процессов, в числе которых: разработка новых продуктов и услуг, согласование договоров, обработка заказов на поставку, рекрутинг персонала, управление жалобами и претензиями и т.д. Таким образом, потребность в использовании специальных средств управления бизнес-правилами «остро» стоит для организаций, ориентированных на выполнение большого числа транзакций с внешними клиентами или партнёрами, для выполнения каждой из которых может запускаться отдельный процесс принятия решения.
Решения BRM обладают следующими основными преимуществами:
«АРТВЕЛЛ» предлагает BRM-решения, которые позволяют агрегировать все организации из различных источников (приложения, документы, персонал, процессы) в единой системе правил и обеспечивают набор специализированных программных интерфейсов для контроля и централизованного управления всеми корпоративными правилами и стандартами организации. Специалисты «АРТВЕЛЛ» разработают необходимое функциональное обеспечение в соответствии со спецификой работы организации на базе стандартной BRM-архитектуры, включающей сервер исполнения бизнес-правил и репозиторий.
Возможности BRM
Для чего предназначено
Решения BRM могут широко применяться предприятиями и организациями различных направлений деятельности, в числе которых: