большого ума не надо
«Большого ума здесь не надо». Аркадий Новиков рассказывает, как открыть ресторан без опыта и связей
Аркадий Новиков — один из самых успешных и деятельных московских рестораторов. Он открыл, например, Vogue Café, «Сыроварню», «#Farш», «Царскую охоту», «Камчатку» и «Ёлки-палки». О том, как это было, Новиков вспоминает в книге «Неправильный бизнесмен», которая вышла в издательстве «Бомбора». С разрешения автора публикуем фрагмент, в котором он объясняет начинающим предпринимателям, как правильно выбрать концепцию, расположение и дизайн, определить ценообразование, подобрать персонал и раскрутиться.
Ко мне не раз приходили с вопросом: «Я хочу открыть ресторан. С чего мне начать?» И почти всегда дальше развивается примерно следующий диалог:
— Вы когда-то работали в ресторане?
— Я часто хожу в рестораны и, как мне кажется, представляю, как это выглядит.
— Работу ресторана, организацию поставок, приготовление еды, контроль, процессы управления знаете?
— А зачем вам открывать ресторан?
— Мне кажется, это отличное капиталовложение.
А мне кажется, что единственный путь такой: для того чтобы что-то получилось, вы должны понимать процесс, которым планируете заняться, понимать, о чём идёт речь.
Концепция
Основное, что нужно для открытия ресторана, — идея. Первое, на что я ориентируюсь в поиске идеи, — это на то, что происходит в стране, что происходит в городе, какие рестораны востребованы, а какие нет. Исходя из этого и следует выбирать концепцию и тот продукт, который ты будешь продавать. Сейчас такая ситуация в стране, что востребована недорогая еда. Люди не стали больше зарабатывать за последнее время, наоборот, доходы населения, к сожалению, уменьшились.
Когда рыбачишь, надо выставлять такие сети, чтобы поймать любую рыбу. Сейчас как раз такое время, когда надо пытаться поймать всех. Раньше была мода бросаться деньгами, шиковать, много богатых людей просто выкидывали деньги на ветер. А сегодня, наоборот, обеспеченные люди стараются не тратить больше необходимого, не разбрасываться. В ближайшее время будет востребована итальянская, французская кухня, а также концептуальные рестораны, связанные с каким-то известным именем.
В последнее время популярность приобрели рыбные рестораны и те, в которых представлено одновременно несколько разных кухонь. Я считаю, что не обязательно предлагать людям только фуа-гра или крабов. Человек в любом ресторане должен иметь возможность съесть самую обычную, простую еду, красиво поданную.
Локейшен
Следующее, о чём надо позаботиться, — это локация. Месторасположение очень важно, но не само по себе, а для сознания того человека, который открывает ресторан. На самом деле в любом месте, где есть люди, всегда можно сделать успешный ресторан.
Локейшен — это не место, а понимание, как его использовать для того, чтобы сделать хороший, интересный проект, нужный тем людям, которые здесь находятся. Соответственно, вы либо должны искать подходящее помещение под свою уже существующую идею, либо, если помещение у вас уже есть, понять, что в этом пространстве можно реализовать в зависимости от расположения, какую ценовую политику вести в соответствии с категориями потенциальных посетителей, каким будет формат. Кроме того, следует сделать мониторинг и проанализировать, каких предприятий в данном районе больше, каких меньше и что они предлагают.
Бывают такие места, где вообще ничего не надо делать. Так сказать, универсальные. Например, при каких-то торговых центрах или на оживлённых улицах можно сделать совершенно нейтральное кафе без какого-то определённого направления или какой-то определённой традиционной кухни. И оно будет успешным. Люди будут приходить в него на что-то своё, каждый сможет что-то для себя получить, найти любимое блюдо или напиток.
Меня иногда спрашивают, стоит ли открывать ресторан в том месте, где когда-то был ресторан, а потом что-то пошло не так и он закрылся? Я думаю, стоит прежде всего потому, что от ресторана остался ресторан. Это уже плюс, это некий шажок, который кем-то был сделан. Просто нужно правильно использовать то, что есть.
Это лучше, нежели если бы на этом месте находился продуктовый магазин. Уже сделано какое-то зонирование, инженерные коммуникации проведены, благодаря чему потребуется меньшее вливание денег и прочих средств. А дальше нужно смотреть на локейшен и при этом понимать, что иногда рестораны делают в таких местах, где лучше ресторан не открывать. Это, конечно, клинические случаи, но они бывают, хоть и редко.
Фото: © Дмитрий Смирнов / Сноб
Ресторан в любом случае существует в каком-то помещении. Сейчас найти его элементарно. Множество риелторских компаний готовы предложить вам разные варианты под сдачу. Как правило, впрочем, это сплошные отбросы. Наверное, из миллиона таких вариантов вам удастся отыскать лишь один годный. Гораздо проще быть известным человеком, иметь репутацию, тогда люди сами придут к вам и предложат напрямую самые интересные места. Если у вас есть возможность, возьмите в партнёры кого-то из известных людей.
Дальше необходимо хорошо представлять, что вы можете себе позволить на ту сумму, которой располагаете. Думаю, для того чтобы открыть стартовое кафе в Москве, нужно иметь от 100 до 500 тысяч долларов. Если захотите, можете потратить и меньше, но тогда ваше заведение уже будет называться забегаловкой, закусочной, чайной.
Дизайн
В зависимости от выбранной концепции, вам может понадобиться дизайн-проект или вы сможете обойтись обычным ремонтом. Вы представляете, каким должен быть ваш будущий ресторан, затем нанимаете строителей и сами руководите процессом. Если у вас ограничен бюджет или вы занятой человек, то всегда есть возможность нанять дизайнера, сейчас их тысячи. Если вам повезёт и вы найдёте профессионального честного специалиста, то сможете сократить расходы на ремонт в несколько раз.
Очень важно объяснить дизайнеру, чего именно вы хотите, и на каждом этапе контролировать процесс. Когда вы ремонтируете свою квартиру, вы не пускаете всё на самотёк и не говорите рабочим, чтобы они сами на свой вкус всё сделали там, куда вы придёте и будете жить. Вы говорите: «Ой нет, здесь красный не надо, надо зелёный». Так и с рестораном.
Запускаете ремонт, подбираете мебель, подбираете технологическое и инженерное оборудование, которое должно обеспечивать необходимые объёмы воздуха, температуру и прочие параметры.
Персонал
Главное для любого бизнеса — найти ключевые фигуры, если вы не планируете сами всем управлять. В ресторанном бизнесе такими фигурами являются шеф-повар и директор. Шеф начинает подбирать поваров, директор — менеджеров, официантов и так далее. Находя базовых кандидатов, вы выдаёте им кредит доверия.
Ресторан — это история очень личная, человеческая. Это живая история. Есть театр, где играют актёры, а есть ресторан. Можно заказать доставку пиццы или купить что-то через интернет, там нет людей, там просто есть функция. А ресторан — это жизнь и люди. Важно правильно подобрать людей и организовать их труд. Потому что даже если повар сумел приготовить вкусное блюдо, официант может его в одночасье испортить, плохо подав и обслужив клиента. Всё взаимосвязано и учитывается при открытии ресторана: локейшен, концепция, люди.
Фото: © Novikov Group
Ресторан характеризуется ещё тем, что, как и спектакль, он выруливает как-то сам. Когда его создаёшь, открываешь, в процессе иногда что-то меняется. Хотели делать пиццу, а сделали не только пиццу, но ещё и брускетту. Хотели сделать паназиатскую еду, а сделали в итоге фермерскую. Получается некий живой процесс, процесс общения, процесс рождения идей, которые воплощаются, обрастают новыми деталями. Не бойтесь воплощать свои идеи в жизнь.
Открытие ресторана в цифрах
Всегда есть три самые главные статьи расходов: арендная плата, зарплата персонала и себестоимость того товара, которым вы торгуете, то есть продуктов и напитков. Соответственно, цифры приблизительно такие.
Арендная плата — хорошо, если это будет 10% от того оборота, на который вы ориентируетесь. Если она составит 15%, будет тоже терпимо. Если выше, то, наверное, необходимо всё обдумать, понять, готовы ли вы получать меньше денег или не готовы.
Что касается зарплаты персонала, желательно укладываться в 20% от предполагаемого оборота. Если выходит больше, то нужно индивидуально рассматривать ситуацию и решать, ради чего вы это делаете.
Себестоимость продукции в хорошем ресторане должна быть до 30%. Это позволяет вам получать прибыль, покрывая все расходы. Какие-то базовые правила по цифрам, конечно, существуют, однако бывают от них и отклонения в том или ином случае, в той или иной ситуации. Тем не менее их лучше соблюдать, так же, как правила дорожного движения.
Кто-то сейчас воскликнет: «Ура! Отличный бизнес: 60% затраты и 40% чистая прибыль. Иду открывать ресторан!». Могу сказать, что это идеальный вариант. В реальности такое встречается редко! Не забывайте, что, помимо основных расходов, существует ещё множество других: коммунальные платежи, телефон, интернет, расходы на рекламу. Это как минимум ещё 10–15%. Хорошая прибыль в ресторане — это порядка 25%. Великолепная прибыль — 30%.
К ценообразованию в ресторане следует подходить осознанно. Вы, разумеется, можете поставить любые цены на блюда, и всё же следует искать оптимальные, учитывая проходимость места. Например, если у вас чай будет стоить 7000 рублей, у вас, естественно, его никто покупать не будет, соответственно — прибыль нулевая. А можете предлагать чай по 70 рублей, и в этом случае тоже никакой прибыли не будет, потому что 65 рублей — это себестоимость, так что с чашки вы получаете прибыли всего 5 рублей. Оптимальная цена — 150 рублей. При такой цене в месяц у вас его купят 5000 человек. Если вы предложите чай за 200 рублей, то его купят 3000 человек. Соответственно, вы потеряете в деньгах.
Каждая позиция в меню просчитывается. Это вопрос опыта. Чтобы правильно просчитать ценообразование каждого блюда, вам нужно понимать, что себестоимость продукта будет составлять примерно 30% от конечной цены.
Умножение себестоимости на три — это базовый принцип формирования цены, но от него, конечно же, бывают отклонения в разные стороны. Есть более дорогие блюда, на которые наценку целесообразно делать меньше, а есть дешёвые блюда, где наценка может быть больше.
Как правило, большая наценка делается на супы и десерты. Потому что и то и другое имеет относительно низкую себестоимость. А вот если более дорогие блюда наценить в три раза, то их просто никто не купит. Здесь важен дифференцированный показатель, так что надо исходить из здравого смысла. Себестоимость супа иногда три копейки, а продаются они за 250–300 рублей. Если у вас общий итог составляет 30% прибыли, значит, всё в порядке. Управляющий должен контролировать все расходы и быть в курсе любых изменений. Но и владельцу это необходимо знать, учитывать, не забывая, однако, при этом, что ресторан — это прежде всего творчество, идея.
Для того чтобы понять размеры прибыли, надо понимать параметры и размеры расходов, доходов, объём. Если ты окупил ресторан в течение нескольких лет — уже хорошо.
Документы, необходимые для открытия ресторана
Сейчас Роспотребнадзор заменяет все контролирующие органы, поэтому каких-то особых проблем нет. Надо знать определённые требования и им соответствовать.
Фото: © Novikov Group
Вам также необходимо будет оформить ИП или юридическое лицо, чтобы начать существовать в этом хозяйственном мире.
Для открытия ресторана у вас должны быть следующие документы:
— договор аренды на занимаемое помещение;
— свидетельство о постановке на учёт в налоговом органе;
— лицензия на розничную торговлю (включая алкогольные напитки);
— договор на техническое обслуживание кассовых аппаратов;
— заключение СЭС;
— заключение МЧС;
— договор об охране (сигнализация);
— договор на вывоз мусора и утилизацию отходов;
— личные медицинские книжки.
Я сам в эти детали уже не вдаюсь. Начальнику вообще хорошо, ему не требуется вникать во все эти тонкости. Надо сделать — сделайте. Для этого у меня есть телефон, и я говорю, что необходимо сделать в данный момент времени. Ну а если бы меня сейчас назначили директором ресторана, то выгнали бы через несколько дней, потому что я уже не знаю, куда бежать и где брать документы для открытия ресторана. Каждый должен заниматься своим делом.
Ресторан открыт. Что дальше?
Для управления ресторанами большого ума не надо. Существует список основных критериев и показателей, их всего порядка десяти, не больше. Это ваш оборот, основные затраты, аренда, стоимость продуктов, заработная плата, налоги, дополнительные расходы, прибыль или убытки и ещё несколько более мелких показателей. Каждый месяц нужно смотреть, как твой ресторан работает, проверять по этому списку. Это можно делать даже по интернету. Всё просто. Когда человек приходит к доктору, он измеряет температуру, и, если она выше 37, значит, с человеком что-то не так. Тогда доктор начинает спрашивать, где и что болит. То же самое нужно делать и в ресторанном бизнесе. Как только что-то изменилось в показателях, начало что-то болеть, вы сразу должны проанализировать, понять причину и принять меры для решения вопроса.
Как раскрутить ресторан
Создать хороший ресторан мало, о нём ещё нужно правильно рассказать потенциальным посетителям. В век современных технологий это стало делать гораздо проще. Сейчас существует огромное количество способов раскручивания. Это пиар, социальные сети. Последние имеют особенно огромную силу. Важно самому вести все странички и отвечать людям, которые на тебя подписаны.
Срок жизни ресторана
Жизнь ресторана выглядит следующим образом: сначала идёт взлёт, вы поднимаетесь на верх горы, ресторан становится безумно популярным. Через какое-то время происходит спад. Если он не очень долгий и резкий, не превышает 10–15% оборота, популярности, количества гостей, то это нормально. После спада наступает самый основной промежуток, который может длиться 5–10–15 лет.
Самое главное для ресторана — это не вверх и не спад, а вот эта прямая, потому что она приносит самую главную прибыль. Она определяет срок жизни заведения, его популярность и доходность.
При подъёме ресторан начинает окупаться, и последующее маленькое падение на это никак не влияет, а вот доходность даёт именно эта многолетняя прямая.
У «Секрета фирмы» появился канал в «Яндекс.Дзене». Подписывайтесь!
Фотография на обложке: Novikov Group
«Просто предложить низкий тариф большого ума не надо»
С момента создания почти шесть лет назад «Победа» стала самым ярким и скандальным авиапроектом в России. Пандемию лоукостер тоже пережидал в своем стиле: первым объявил о полной приостановке всех полетов, первым заявил, что деньги за отмененные рейсы сможет возвращать только в виде ваучеров на будущие перелеты. Возобновив в июне полеты, «Победа» растет – одна из немногих в мире – и даже получает прибыль. В интервью «Ведомостям» гендиректор «Победы» Андрей Калмыков рассказал о причинах успеха авиакомпании, о том, почему проект получился одиозным и почему «Победа» в отличие от ведущих лоукостеров мира не продает еду во время полета.
– Причин много. Причина номер один – мы останавливались в апреле – мае вообще. Мы смогли скопить силы, подготовить флот к суперинтенсивной эксплуатации, поработать над документами, над процедурами, технологиями. Пилоты и бортпроводники отдыхали, занимались своим здоровьем.
Во-вторых, мы смогли очень серьезно снизить тарифы, чтобы стимулировать людей летать. По сравнению с прошлым годом тарифы упали в среднем на 30% за счет большего количества билетов по минимальным ценам. Люди соскучились по полетам, все хотят летать, но денег у людей больше не стало. Мы с нашей низкой себестоимостью смогли предложить цены на 30% ниже, только чтобы заполнять кресла. Нам сильно помогло снижение стоимости керосина – нефть упала, керосин тоже чуть-чуть просел. Как только наша себестоимость падает, мы тут же транслируем ее в цены для клиентов.
– Мы спокойно допилили новый сайт. Спокойно сами его протестировали, не тратя деньги на тестировщиков. Запустили мобильное приложение. Провели конкурс на новую операционную систему управления производством. Подготовили всю конкурсную документацию. Потратили время с пользой! Ну и плюс мы очень много сэкономили за время простоя. Нам гораздо выгоднее не летать совсем, чем выполнять 1–2 рейса на судно в день.
Прибыль во время пандемии
– Естественно, мы в прибыли и в августе, и в сентябре. Сейчас мы, по предварительным данным, по итогам девяти месяцев в плюсе. Основная задача теперь не проесть до конца года все, что заработали. Задача сверхтрудная, но пока выглядит как выполнимая. Будем биться за каждую копейку. Октябрь, ноябрь и декабрь будут убыточными. В принципе, без эпидемии они бы тоже были прибыльными для «Победы» (может, за исключением ноября). Но люди именно сейчас боятся планировать полеты. Поэтому приходится стимулировать тех, кто не боится.
– Пассажиропоток все равно упадет. Но на нас пока хватит.
– Сейчас всех сотрудников, которые работают с клиентами, мы обеспечили экранами, масками, перчатками, проводим регулярные тестирования. Но я не ожидал, что такое беспечное отношение будет у людей в целом. Такое впечатление, что половина населения в ковид вообще не верит и считает его каким-то заговором.
– У нас всего три самолета ВТБ, поэтому нам это как слону дробина, да и потом платить-то все равно придется по полной программе.
– Со всеми остальными провели переговоры. Нам на два месяца, пока мы стояли, чуть-чуть снизили ставочку. Мы же вообще не летали. Кроме ВТБ у нас нет переноса лизинговых платежей. Какой смысл? Cash flow? Но у нас с ликвидностью, слава богу, проблем нет. Какая разница, когда ты заплатишь?
– Да. Мы и за апрель, и за май заплатили, но по сниженной ставке. А сейчас мы летаем так, что ставка размазывается на 15,5–16 часов полетов в сутки.
– Для нас кризиса нет. Потому что у нас другая себестоимость. У нас целевой клиент другой, другая модель. Мы видим, что у людей упали доходы, они меньше могут тратить, но они готовы летать. Так что мы свой кусок пирога всегда отгрызем.
ООО «Авиакомпания Победа»
Акционер: ПАО «Аэрофлот – российские авиалинии» (100%).
Финансовые показатели (РСБУ, 2019 г.): выручка – 52,4 млрд руб., чистая прибыль – 4,9 млрд руб.
Перевозки пассажиров (январь – сентябрь 2020 г.): 6,3 млн человек.
Авиапарк (2020 г.): 34 воздушных судна.
Авиакомпания «Победа» – первый в России низкобюджетный перевозчик (лоукостер), основана в 2014 г., входит в группу «Аэрофлот». Базируется в аэропорту «Внуково».
– С кем-то удалось, с кем-то не удалось. Но удалось только за счет того, что мы стояли. Только поэтому нам пошли навстречу. Если бы мы летали, ни одна лизинговая компания слушать бы ничего не захотела.
– Это решение в моей карьере, наверное, было самым трудным: полностью остановить компанию на два месяца. Были опасения, что оно может быть неправильным. Это потом, слава богу, подтвердилось, что все было сделано правильно.
– Мы не понимали, сколько продлится этот локдаун. Через три месяца простоя у пилотов начались бы проблемы с подтверждением квалификации. Мы остановились на два месяца, так как постановлением правительства на два месяца до 1 июня были закрыты все санатории, все отели. Если бы это продлили, мы бы столкнулись с большими сложностями.
– Сложно и дорого. Потом машина – если не летает, у нее возникает отказ на отказе, отказ на отказе. Они мелкие, на безопасность не влияют – тут лампочка не горит, там не горит, – но по документам летать с ними нельзя. Когда машина не летает долго, даже новая, как наши, она потом начинает сыпаться. И первую неделю постоянно выскакивают дефекты. Самолеты, конечно, два месяца не просто стояли, их катали, движки гоняли. Но любой простой все равно плохо, мы знали этот риск. Но решение оказалось правильным.
И неожиданно мы получили бешеную моральную поддержку от наших клиентов! Они нам писали: «Мы с вами, ждем, когда вы вернетесь, очень скучаем!» Тысячи писем!
– Мы стояли всего два месяца, а задолженность по отпускам была большая накоплена, пилоты ушли в отпуска и не сильно потеряли в деньгах. Конечно, доходы сократились. Но доходы сократились у всех, не знаю, у кого они выросли или остались неизменными.
Зато сейчас все летают по 90 часов, и мы единственная авиакомпания, которая обеспечивает пилотам и бортпроводникам максимальный – под санитарную норму – налет. Летел я недавно одной российской авиакомпанией (не буду называть ее, но такая ситуация сейчас повсеместна), бортпроводница рассказала: в августе она налетала всего 28 часов, 24 000 руб. на карточку пришло. Вот и живите! 30–35 часов в среднем сейчас другие перевозчики позволяют налетать. И у летчиков так же. Но такова жизнь. Было время, до эпидемии, когда пилоты были в дефиците, – соответственно, и зарплаты росли.
Как вернуть деньги за билеты
– Конечно, был негатив. Люди что-то планировали, купили у нас услугу и не смогли ею воспользоваться. Не по нашей вине. Но не смогли. Конечно, справедливо ожидать возврата денег. С другой стороны, все понимают: мы же деньги не печатаем. На те авансы, которые нам заплатили клиенты зимой, чтобы весной-летом полететь, мы уже купили запасной двигатель, увеличили домашний склад запчастей, тренажерный центр дооборудовали. Если бы у нас было столько свободного кэша, чтобы взять и вернуть, конечно, мы бы взяли и вернули.
Но всегда есть и оборотная сторона медали. Помните, как мы повели себя с клиентами в период вывозных рейсов? Мы впервые в жизни забили на экономику, на бешеные расходы и вывозили россиян домой из всех горячих точек. В Махачкале сутки самолет стоял, ждал разрешения из Дубая забрать людей. В Тивате двое-трое суток не могли получить разрешение на вылет. Пустыми гоняли самолеты. Для нас это были очень серьезные расходы, десятки миллионов рублей. Мы не обязаны были совершать вывозные рейсы, могли просто отменить все полеты, но мы должны были вернуть клиентов домой. Мы, конечно, очень рассчитывали на получение финансовой помощи от государства, но так ее и не получили. Хотя и это сыграло в плюс: у нас теперь не связаны руки ограничениями, обусловленными получением субсидии.
– Я не знаю, как действовали другие. У нас в соцсетях был создан постоянный мини-штаб, все клиенты получали ответы на свои вопросы в режиме 24/7. Мы онлайн-трансляцию вели о ситуации с разрешением на вылет из Дубая, из Тивата и т. д. К нам обращались клиенты других авиакомпаний, просили: заберите нас тоже, так, как «Победа», с нами никто не общается, мы просто хотим домой. А мы и брали всех по возможности. В первую очередь забирали детей, пожилых, больных людей. И в то самое тяжелое время у наших людей в чужих странах проявлялось настолько искреннее чувство человечности и взаимовыручки, я гордился россиянами, как никогда. А наш труд не остался незамеченным. Такого количества благодарностей я никогда не читал в соцсетях.
– Сложно очень оценить. И что значит «невозвратов»? Около половины своих обязательств перед клиентами за отмененные рейсы мы уже выполнили, хоть государство дало нам на это три года. За отмененные рейсы мы перечисляли средства в личный кабинет, набралось примерно на 2 млрд руб. Половину люди уже потратили на полеты. На Avito даже возникло сообщество, где люди за счет этих денег в личном кабинете предлагали купить билеты «Победы» для других клиентов с небольшим дисконтом.
– Мы его стремимся искоренить, вычистить из всех документов. Что такое пассажир? Это чисто статистическая величина. А клиент для нас – это работодатель. Тот, кто приносит нам свои кровно заработанные деньги в обмен на то, что мы перевезем его пунктуально и безопасно из точки А в точку Б. На новых самолетах, с профессиональными пилотами и улыбающимися бортпроводниками. У нас каждый сотрудник знает, что зарплату ему платит не компания и не банкомат, а клиент. Отношение к клиентам совсем другое, чем к пассажирам. Пассажир – это когда ты водитель «Мосгортранса» и тебе абсолютно до лампы, есть там в салоне люди или нет. «Мосгортранс» тебе все равно платит. А у нас – клиент, нам не все равно. Мы хотим, чтобы клиенты были довольны, чтобы они к нам возвращались. Мы проводим большую работу с летным составом. Чтобы максимальный комфорт был. Пилоты у нас говорят: «Мы взлетаем, нас немного потрясет, не волнуйтесь, ничего страшного» или «Мы набрали высоту, все системы работают штатно». Девчонки улыбаются – это наш стандарт. Мы клиентов слышим, очень ценим и любим. В каждом бортовом журнале есть мой e-mail (в пандемию мы журналы, правда, перестали выпускать), и я по выходным выделяю несколько часов на чтение писем.
За неделю в среднем приходит более 200 писем. Там и предложения, в том числе по поводу новых маршрутов, и претензии, и просьбы. У нас много маршрутов было открыто по таким предложениям клиентов: Баден-Баден, например, огромное количество запросов на него было, Москва – Пиза, Санкт-Петербург – Пиза и др.
– Одним из ключевых факторов сокращения стоянок на земле является работа бортпроводников. Работавший на тот момент руководитель службы бортпроводников (это в 2014 г.) уверял меня, что по таким-то причинам нельзя сделать это, это и это. Все время я сталкивался с ответами, почему, например, нельзя убрать за шесть минут салон, почему нельзя за 7–8 минут посадить клиентов на борт, почему нельзя то-то, то-то, то-то. Я плюнул, закончил курс бортпроводников и начал летать сам. Оказалось, все можно. Я начал учиться на бортпроводника в 2014 г., учение растянулось на четыре месяца вместо двух, так как учился урывками, лицензию получил в 2015 г. Сдал в Росавиации экзамены, ничего общего не имеющие с реальной работой бортпроводников: на знание Воздушного кодекса, международного законодательства и т. п.
Практически после каждого рейса я собираю руководителей и рассказываю свои впечатления от увиденного, фотографии показываю, и практически после каждого замечания мы разрабатываем программу, как что-то улучшить. До пандемии раз в месяц старался летать, в этом году успел только два раза. Какие-то идеи приходят ребятам. Не всегда они готовы высказать их непосредственному руководителю, а летя со мной в хвосте самолета, могут поделиться. Это не очень хорошо, наверное, характеризует управленческую структуру компании, когда сотрудники предпочитают делиться с генеральным директором, но такова жизнь.
Куда летать хорошо
– Любой кратный рост показателей – сложная задача хотя бы с точки зрения операционной деятельности. Но если партия сказала «надо», комсомол ответит «есть!». Будем делать все возможное, чтобы выполнить поставленную нашим акционером задачу.
– Рынок для «Победы» что голубой океан! Куда палку ни воткни, везде зацветет. Рост в Москве будет еще долго возможен, он возможен, пока остаются доноры, а к ним мы относим не только другие авиакомпании, но и железную дорогу, и даже автобусы. В Санкт-Петербург, например, мы летаем пять раз, а можем 25. Пока ходят поезда из Москвы в Санкт-Петербург, потенциал роста для «Победы» остается. Мы – другой пример – в Ижевск полетели: туда раньше летала авиакомпания на Як-42 (вмещает 120 человек. – «Ведомости»). Мы полетели на Boeing 737-800 – это 189 клиентов (вместимость лайнеров «Победы») туда, 189 обратно. В Курган открыли рейс – тоже полная загрузка. Небольшой город, на карте не каждый найдет!
– Ежедневный Петрозаводск загрузить все равно не можем. Вот это уникальный город! Я не знаю, в чем дело. Видимо, место для авиации проклятое, аэропорт Петрозаводска называется «Бесовец». Не знаю. В общем, туда мы только четыре раза в неделю летаем, и это единственный наш город, где нет полной загрузки. При этом, кроме «Победы», туда больше никто не летает, а средний тариф редко поднимается выше 1500 руб.
Мы сравниваем с другими городами, сопоставимыми по населению. Вот Киров очень похож. Но в Киров мы добавляем второй ежедневный рейс, а Петрозаводск никак. Думали, сейчас пандемия, заграница закрыта, природа, озера – люди поедут. Дохлый номер!
Успешный опыт базировки и разлета из «Внуково» можно масштабировать и на другие аэропорты. Страна у нас большая: Урал, Сибирь, после поручения президента чиновники озаботились развитием Дальнего Востока.
Можно везде летать, не базируясь. К чему это слово? А на Дальнем Востоке зачем нам летать? Там есть авиакомпания «Аврора», она связывает Дальний Восток с Красноярском и Новосибирском, цены предлагает довольно адекватные для клиентов, достаточно хорошо себя чувствует.
Отказ от Boeing
– График в стадии формирования. Техническая дирекция «Аэрофлота» формирует сроки переконфигурации салонов, стоимость, в том числе исходя из возможностей поставщиков. Слишком большая разница салонов между двумя авиакомпаниями. Все будет передано, но графика пока нет. Надо не просто выкинуть кресла бизнес-класса и добавить кресел до максимального количества – 189, надо демонтировать мониторы, выкинуть кухни, надо потолочные панели переделывать, ведь меняется шаг кресел – соответственно, меняется расположение кислородных масок. Это только кажется легко.
– Мы ожидаем начала поставок из парка «Аэрофлота» в следующем году. А вот конкретные месяцы – это будет попозже.
– Да, могли бы и сейчас что-то взять.
– Ну и ладно. Я сам ничего об этом не слышал. Нам же отдадут 50 NG «Аэрофлота».
– Сертифицируют Мах в мире, сертифицируют в России, прилетит – будем брать. Не сертифицируют – не расстроимся.
– Контракт на 30 машин аннулирован. Это было LOI (Letter of Intent, предварительное соглашение. – «Ведомости»), и его больше нет.
– Мы будем советоваться с юристами и рассматривать любые опции. Один Мах для нас уже построен, стоит без ливреи на заводе Boeing в Рентоне. Но любые решения будут возможны только после ресертификации Мах. Они еще не полетели, и не понятно, когда полетят. О чем сейчас говорить? Заявлений производителя было уже много. Мы бы нашли работу и для NG, и для Мах.
– И такой вариант просчитывается.
– Конечно, два типа хуже, чем один. Но если других вариантов нет, то лучше два типа, чем остановиться в развитии. Boeing NG и Boeing Мах, кстати, теперь тоже два разных типа. Это раньше Boeing заявлял их как один тип – что летчикам не нужно переучиваться с одного на другой, у них единая кабина. Это было главное конкурентное преимущество Мах – что пилотам не надо переучиваться с NG. Все испарилось. Американский регулятор FAA ввел для Мах новые требования: пилотам необходимы две недели только тренажерной подготовки, теоретическая подготовка, получение допуска на этот тип. Теперь это будет отдельный тип в свидетельстве пилота.